Визуализация контролируемых параметров вкупе с анализом причин отклонений от нормы существенно повлияют на эффективность производства сегодня и предотвращение потерь в будущем.
Благодарим пресс-службу ОАО "Стойленский горно-обогатительный комбинат" за предоставление данного материала.
С 2013 года на Стойленском ГОКе идет внедрение Производственной системы НЛМК, включающей в себя ряд инструментов, повышающих эффективность производства. Со многими из них работники комбината уже успели познакомиться и даже реализовать на практике, по некоторым проходят обучение сейчас. Среди них: решение проектов в формате А3, организация рабочего места по системе 6С, анализ надежности оборудования (учет простоев технологического оборудования в основных цехах), подача инициатив, направленных на улучшение различных показателей, внедрение новых материалов, визуализация производственных процессов и трудового соперничества бригад на информационных стендах и анализ контрольных карт. О последнем мы и поговорим сегодня с инженером отдела повышения эффективности производства Татьяной ИВАННИКОВОЙ.
- Анализ контрольных карт у нас начал внедряться в апреле 2014 года. Очевидно, что целесообразно не бороться с уже свершившимися фактами получения несоответствующей продукции и брака, а предупреждать их, - рассказывает Татьяна, - и данное предупреждение возможно получить с помощью этого инструмента. Контрольная карта – визуализация контролируемого параметра в виде графика, где по оси абсцисс отмечается временной интервал контроля: проба/замер, час, смена, сутки, а по оси ординат – значения данного показателя. Возьмем некий объект контроля, например, концентрат. В нем есть содержание влаги, железа, прочих химических элементов. Все эти параметры должны находиться в пределах, установленных техническими условиями границ. Мы должны контролировать эти параметры с целью недопущения отклонений. Надо успеть отследить, увидеть негативную тенденцию и предотвратить выпуск брака. В этом нам помогут установленные контрольные границы, которые нанесены на график и расположены внутри границ технических условий. Выход за пределы контрольных границ показывает, что идет какое-то отклонение от нормального течения процесса. Нужно отследить факторы, влияющие на этот процесс. Факторы бывают обычные (зазоры в оборудовании, воздействия внешней среды, погрешности измерительных приборов), они влияют на процесс, и он варьирует в заданных пределах. Но если техпроцесс выходит из-под контроля, значит, на него начинают действовать какие-то особые условия, которые необходимо проанализировать, устранить и вернуть процесс в нормальный режим.
- То, о чем вы говорите, на мой взгляд, условие нормальной работы любого предприятия. Есть нормы, есть система контроля и визуализации параметров и система регулирования процесса в случае отклонения параметров от нормы. В чем новшество-то?
- Внедрение инструмента проходит в несколько этапов. На первом - разрабатываются методики получения значений параметров, собирается статистика, обучается персонал. И вот уже специалисты, которые работают с контрольными картами, решают ряд важных задач. Персонал делится на уровни. Первый уровень – сотрудники, которые следят за контрольными картами, анализируют, определяют причину. Это операторы, диспетчеры – те, кто управляют процессом и знают, что могло повлиять на изменение процесса (сбой в работе оборудования, новая партия или смена сырья, приход нового сотрудника и прочее). Мы обучили персонал и продолжаем обучать правильно анализировать, то есть выстраивать причинно-следственные связи, чтобы определять корневую причину, которая подействовала на наш техпроцесс. Потому что лишь устранив ее, мы сможем не только вернуть параметры к норме, но и предотвратить отклонения в будущем. Простой пример. Плохо стирает стиральная машина. Вызвали ремонтника, тот обнаружил, что сломался нагреватель, и заменил его. Машина стирает хорошо, вроде все нормально, но надолго ли? Очень вероятно, что через некоторое время нагреватель снова выйдет из строя, потому что никто не анализировал, отчего сгорел предыдущий. А сгорел он от того, что, оказывается, в регионе жесткая вода и как-то нужно было влиять на нее, например, используя известное, хорошо разрекламированное химическое средство.
Большинство техпроцессов до введения контрольных карт так и регулировались без анализа. Случалась поломка, вызывали ремонтную службу, которая устраняла видимую причину, и работали дальше… до следующей поломки. То есть, процесс обречен повторяться снова и снова. Такой подход противоречит логике бережливого хозяйствования. Теперь мы эту систему меняем.
- Хорошо, допустим, персонал первого уровня обнаружил первопричину отклонений. Что дальше?
- Затем в дело включается персонал второго уровня, к которому относятся начальники смен и участков, мастера. Они должны продумать, что нужно предпринять, чтобы в будущем данная ситуация не повторилась. То есть, их задача – разработать предупреждающие мероприятия, направленные на недопущение первопричин, которые нарушили наш процесс.
Сейчас анализ контрольных карт осуществляется в четырех основных подразделениях: на обогатительной фабрике, в рудоуправлении, железнодорожном и автотранспортном цехах. Позже планируем подключить и остальные. Учет ведется в информационной системе СПЭП. В течение первых трех месяцев мы обучили персонал работать в данной системе: анализировать информацию, вводить по каждому выпаду за контрольные границы причины, тем самым создавали базу. Теперь персонал второго уровня оценивает собранную статистику и видит, какие причины влияют на процесс больше всего. Для этого опять же в ИС СПЭП строится диаграмма Парето. Она позволяет ранжировать причины по значимости, показать те, которые попадают в 80%, а остальные – скрыть, чтобы не отвлекали. Направлять деятельность нужно на то, что оказывает максимальное влияние на отклонения (брак, потери).
На следующем этапе, через три месяца после выполнения разработанных и одобренных предупреждающих мероприятий, руководители должны будут оценить, насколько эти действия оказались эффективными. Уменьшилось ли количество проблем, связанных с причинами, на которые были направлены эти действия? Если да, то мероприятие принимается как эффективное, его необходимо зафиксировать в нормативной документации и обязать всех работать по этой схеме. Если мероприятие признается неэффективным, ищется другое решение.
- Этот инструмент как-то связан с остальными инструментами Производственной системы?
- Безусловно, есть тесная связь со всеми инструментами. Организация рабочего места напрямую влияет на соблюдение такого параметра, как производительность. Разработка предупреждающих мероприятий одной цепочкой связана с подаваемыми инициативами, потому что в основном это и будут инициативы, направленные на стабилизацию процесса. Кроме того, в поисках новых материалов, влияющих на техпроцесс, мы пользуемся опытом коллег других площадок НЛМК, обращаясь к ним за советом.
- Содержание железа в концентрате – это, пожалуй, самый явный и понятный параметр контроля. На что обращаете внимание в других цехах?
- В автотранспортном цехе внедрена карта «Среднесуточная скорость автомобилей», смысл которой в контроле простоев. В рудоуправлении, например, отслеживают «Сверхнормативное время погрузки в состав», а в железнодорожном цехе – «Продолжительность отсутствия локомотивосостава на фабрике» - это необходимо для равномерной подачи руды на фабрику, чтобы не возникало моментов «то пусто, то густо». Контролировать процессы нужно везде. В будущем планируем внедрять контрольные карты для анализа элементов, составляющих себестоимость продукции: удельный расход товарно-материальных ценностей, воды, электроэнергии и других.
- А если корневая причина лежит не в твоем подразделении, а в смежном?
- Такое возможно. Пока только фиксируется виновник-смежник, без анализа.
- Люди лучше реализуют любые производственные задачи, если имеют и ощущают прямую личную заинтересованность. Как-то этот инструмент завязан на мотивацию сотрудников?
- Да, контрольные карты привязаны к мотивации. На каждый параметр установлен норматив, то есть, существует некоторое разрешенное количество выпадов за контрольные границы, и назначены ответственные за выполнение этого норматива. С сентября выполнение норматива начнет влиять на размер премии ответственных: превышение сулит уменьшением премиальных, норма будет поощряться.
Андрей Дубровин
