С начала 2013 года внедрение производственной системы в РУСАЛе перешло на качественно новый этап – теперь приобщиться к философии компании должен каждый сотрудник. «Alгоритм успеха» постарался разобраться, для чего это нужно и кто от этого выиграет больше всего.
Благодарим редакцию журнала за предоставление данного материала.
В 2011 г. компания McKinsey провела исследование 6000 компаний по всему миру, чтобы выявить причины, по которым одни бизнесы во время кризиса 2008-2009 гг. демонстрировали феноменальную устойчивость, а вторые оказались на грани краха. В принципе, такие исследования в мире не редкость: каждый год та или иная консалтинговая компания публикует свое видение причин эффективности бизнесов. Но в данном случае примечателен тот факт, что буквально спустя пару месяцев свои результаты аналогичного по сути исследования опубликовали конкуренты McKinsey из Booz & Company. Вопреки обычной практике, обе консалтинговые компании пришли к одинаковым выводам: устойчивость в условиях экономической волатильности сумели проявить те организации, которые консультанты обозначили как «здоровые». Как подсчитали в Booz & Company, среднестатистический показатель эффективности (включал в себя ежегодную динамику EBITDA, соотношение капитализации к выручке и соотношение чистой прибыли к выручке) наиболее здоровых организаций в тучные годы в 0,5 раза превышал аналогичные показатели наименее здоровых организаций, а в кризисный период отличался в лучшую сторону на еще более впечатляющие 250%. Резюме консультантов было ожидаемым: лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным.
Примечательно, однако, что и Booz & Company, и McKinsey понимали под «здоровой организацией», проводя свое исследование. Очевидно, что не финансовые показатели (они, по мнению консультантов, являлись следствием, а не причиной «здоровья»). Так что же? Оказывается, ключевыми факторами здоровой жизни в компании исследователи определили такие: эффективная система подбора и продвижения персонала, отсутствие бюрократических препонов, высокий уровень вовлеченности сотрудников, но главное, что должно стоять над всем этим и цементировать все в единую целостную систему – это управленческая философия.
«Чтобы понять важность корпоративной философии, не нужно штудировать какие-то специальные исследования, - уверен Джош Спиро, редактор американского бизнес-журнала Inc. – Достаточно вспомнить названия компаний, которые у всех на слуху сегодня: Google, IBM, Zappos, General Electric, Ford, Procter & Gamble, Apple, Wells Fargo (единственный американский банк, который не пострадал от кризиса – примеч.ред). Все они имеют формализованную, прописанную корпоративную философию, которую каждый сотрудник должен знать наизусть и применять в своей операционной деятельности каждый день».
«Производственная система РУСАЛа – это и есть наша философия, - объясняет директор по развитию производства Дмитрий Бондаренко. - Она позволяет РУСАЛу решать сразу несколько задач: снижать потери, максимизировать ценность нашей продукции для клиентов и добавленную стоимость для бизнеса. Хочу обратить особое внимание, что производственная система РУСАЛа – это не набор управленческих методик и инструментов, хотя мы их и используем в своей деятельности для улучшения операционных показателей Компании, а системный подход к осмыслению того, как мы работаем и как мы изменяемся. И здесь важны уже не методики и инструменты, а творческие способности и усилия людей, которые смогут проанализировать проблему, найти коренную причину, предложить и реализовать решение. А для этого каждый сотрудник компании должен знать и уметь применять принципы и подходы производственной системы в своей работе. С этой целью в 2013 году мы создали курс по основам производственной системы РУСАЛа в рамках корпоративной системы дистанционного обучения, который изучил весь персонал компании. Такой масштабной задачи по обучению не было еще никогда! Но компромиссов здесь быть не может: философия, чтобы быть не просто «клочком бумаги», а реально оказывать положительное влияние на бизнес, делать его здоровым и более устойчивым к кризисам, должна проникать во все сферы нашей деятельности: от того, как мы производим металл, до банальных офисных лампочек. А для этого каждый, абсолютно каждый сотрудник должен стать полноценным участником производственной системы».
Итак, даже западные либеральные мыслители утверждают (и с цифрами на руках доказывают), что наличие обязательной для изучения корпоративной философии – это хорошо. Но, как известно: что русскому хорошо – то немцу смерь. Другими словами, насколько идеи, опробованные десятком успешных западных компаний, приживутся на российской почве? «Отлично приживутся!» - уверен Дмитрий Бондаренко. Он приводит примеры корпораций – как чисто российских, так и имеющих в стране свои представительства – которые уже много лет развивают и пестуют свои производственные системы, считая их обязательными для изучения каждым сотрудником.
Скажем, Alcoa, чьи принципы во многом перекликаются с русаловскими. Или компании Toyota и Magna, которые в своей работе используют принцип так называемого «ежедневного управления», согласно которому каждый руководитель компании обязан каждый день проводить собрания с коллективом, информируя персонал о текущих задачах подразделения и компании в целом. Или ГАЗ, который, как известно, стал первопроходцем в использовании инструментов производственной системы в России. «Именно на ГАЗе формировались первые в стране практики и подходы к развитию системы, в том числе и принципы вовлечения и обучения персонала, - рассказывает Дмитрий Бондаренко. - Особенностью производственной системы ГАЗа стала выработка сбалансированных показателей для постановки целей перед руководителями, изменение роли бригадиров и расширение их полномочий, привлечение сотрудников через совместную работу к участию в проектах и управляющих комитетах».
Еще одним примером эффективного вовлечения сотрудников в развитие производственной системы стал «Сбербанк России». Одним из важнейших элементов его корпоративной философии является краудсорсинг – «привлечение коллективного разума», которое позволяет получать широкую экспертизу решений и богатые возможности по сбору и анализу данных, находить нестандартные идеи сложных проблем. Среди отечественных компаний успешным опытом внедрения производственных систем также могут похвастаться такие корпорации как «Росатом» и «Сухой». Многие из них перенимали опыт ГАЗа и строили свои производственные системы по его образу и подобию.
«Однако независимо от компании основа производственной системы у всех одинаковая, - рассказывает Дмитрий Бондаренко. – Эта основа - люди. Главная задача производственной системы – воспитание мыслящих людей, предоставление им возможности для самореализации и саморазвития. Этот процесс уже сейчас происходит в РУСАЛе через постоянное развитие и общение персонала, совместный поиск проблем в технологическом процессе и выработку единых подходов к их решению».
«Воспитать мыслящих людей» - дело, конечно, благое. Но как же решению этой задачи помогает производственная система? Как эта философия работает на практике?
«Посмотреть работу производственной системы в действии можно на любом из предприятий РУСАЛа, - объяснет Дмитрий Бондаренко. – Вот вам такой пример.
Приоритетными направлениями для дирекции по электролизу и анодному производству ВгАЗа являются снижение расхода электроэнергии при разогреве термоцистерн с пеком и сокращение времени нахождения термоцистерн на путях предприятия. Для решения этой задачи был запущен проект. Его участникам предстояло решить целый комплекс проблем: организации (время разогрева термоцистерны доходило до 100 часов, а время на подключения - до 2-х суток) и неудовлетворительного технического состояния термоцистерн (нарушение теплоизоляции, неисправность нагревательных элементов и др.). Для достижения целей в одну команду объединились около десятка сотрудников, представляющих ВгАЗ и филиал РИК в г. Волгограде. Была проделана большая работа: разработаны регламенты взаимодействия участка производства анодной массы и железнодорожного цеха, что позволило снизить время на подачу термоцистерн на 6 часов, разработаны стандарты по обследованию и проверке целостности обшивки термоцистерн, стандартизирован процесс слива жидкого пека, разработаны и внедрены теплоизолирующие крышки и необходимый инструмент. В конечном итоге, время простоя термоцистерн снизилось на 30%, а расход электроэнергии снизился на 381 кВт*ч на одну термоцистерну. На этом работа не остановилась, были поставлены более амбициозные цели. Что эти цели дают сотрудникам? Ответ очевиден – возможность искать и находить новые решения, мыслить, творить, реализовывать свой творческий потенциал».
Важно, что философия производственной системы РУСАЛа предполагает именно комплексный подход: то есть не просто бросить человека в океан проблем и предложить выплывать, как получится. Компания берет на себя обязательства создавать максимально комфортные условия для рождения решений. Одним из таких инструментов являются залы оперативных совещаний. Подобные существуют во всех бизнес-структурах, исповедующих принципы производственной системы: в Toyota они называются «гемба», на Западе – «war-room». «Чем «гемба» или war-room отличается от стандартных оперативных совещаний, которые всем давно известны? – задается вопросом Дмитрий Бондаренко и сам же на него отвечает: - Оперативное совещание – это просто одна из форм отчетного собрания: руководитель по бумажке читает «план-факт», «явка-неявка», «отгрузка-не отгрузка». Мы же уходим от такой формы, а вместо нее внедряем командную работу по решению проблем. Когда все руководители ежедневно собираются в зале оперативных совещаний и рассматривают стандартные текущие вопросы: производство, безопасность, качество, персонал, затраты. Именно тут могут возникать проблемы. Главное – четко их увидеть и разобрать, используя подход производственной системы к решению проблем, предполагающий изучение проблемы с 4 сторон (4М): человек, оборудование, метод и материал. Такой подход заставляет управляющую команду думать. И далее втягивать в решение проблемы среднее звено, мастера – и так далее, вплоть до рабочих».
Жил да был анодчик электролизного производства КрАЗа Александр Крестин. Спокойно себе жил, работал на родном заводе. И вот в один прекрасный день Александр обратил внимание, что при загрузке анодной массы на поверхность анода случаются потери. Как он это заметил? Просто понаблюдал внимательно за процессом. Вот специальная машина разбрасывает анодную массу по поверхности анода (по 500-600 кг на один анод ежедневно). Все вроде бы правильно, но при выполнении операции в торцах анода часть брикетов анодной массы перелетает через борт анодного кожуха и просыпается на отметку «0». В итоге около 1,5 кг на каждый анод ежедневно просто пропадает. Подумав, Александр Крестин предложил такое решение: установить отбойный лист в торцах кожуха высотой 130 мм. Лист установили и потери прекратились.
«Такие решения кажутся настолько несущественными, что и упоминать то о них, казалось бы, не стоит, - говорит Дмитрий Бондаренко. – Но на самом деле это не так. Да, 1,5 кг (0,25%) с электролизера не такая и большая цифра, но в целом по всем корпусам экономия получается очень даже существенная. В рамках философии производственной системы нет несущественных улучшений. Даже замена элементарных лампочек в офисах на более яркие, но экономичные может стать основой, толчком к работе мысли людей. Восточные мудрецы утверждают, что каждый большой путь начинается с маленького шажка. И мы ценим все шажки, которые делают сотрудники РУСАЛа, потому что любая мелочь способна изменить мировоззрение людей, их отношение к работе».
А вот еще один пример из практики. Недавно и.о. менеджера производственно-технической группы цеха автоматизации производства Новокузнецкого филиала РИК Константин Шаравин стал… программистом. «По совместительству». На это молодого специалиста подвигла работа дежурным монтером АСУТП литейного комплекса Brochot. Оборудование – сложнейшее, техническая документация на него составляет 8 томов по 200 листов в каждом. И в случае неисправности какого-нибудь датчика или электронного модуля всю ее приходилось перелопачивать, чтобы устранить поломку.
Тогда и возникла идея написать компьютерную программу, в которой сложный литейный комплекс был бы разложен, что называется, «по полочкам». С разделением по узлам и модулям, перечислением всех датчиков, описанием и фотографией каждого из них, электрическими схемами и рекомендациями по ремонту. Для реализации проекта Константину пригодился университетский курс основ программирования, и через несколько недель программа была готова. Благодаря ей поиск неисправностей на комплексе стал «делом техники», а среднее время одного простоя комплекса Brochot из-за неисправности сократилось с 2 часов 54 минут до 1 часа 10 минут. «Освоение новых разноплановых специальностей – это одна из задач, поставленных в рамках производственной системы РУСАЛа, - объясняет Дмитрий Бондаренко. – В первую очередь, таким образом мы можем обеспечить взаимозаменяемость кадров в случае отпусков, больничных, командировок и т.п. Сотрудникам это самим же выгодно: они всегда знают, что кто-то сможет их «прикрыть». Во-вторых, это обязательное условие для подготовки бригадиров, которые должны не просто знать, но и уметь выполнять любую операцию на вверенном ему участке. И, в-третьих, это очень важно для подготовки руководящего резерва, чтобы будущие руководители лучше разбирались в специфике и не работали потом вслепую».
Подобный подход к подготовке кадров, кстати, тоже не является уникальным для РУСАЛа. Практически все крупные и успешные мировые компании (включая Toyota) исповедуют принцип продвижения кадров изнутри. А он, как известно, предполагает, что сотрудник не может быть узким специалистом: например, только маркетологом или только инженером. А такой профессии как «директор завода» и вовсе не научат ни в одном вузе мира. Например, директора заводов Coca-Cola обычно начинают с рабочих цеха, главные управляющие Procter & Gamble исторически проходят путь от продавца каких-нибудь подгузников в торговом зале, а легендарный Джек Уэлш, экс-глава General Electric всегда гордился тем, что начал свой путь в компании в качестве помощника в химической лаборатории. Такой подход к продвижению людей по карьерной лестнице имеет очевидные преимущества для бизнеса: способствуя перемещению сотрудника между отделами и функциями, компания в итоге получает универсального специалиста, которые, научившись управлять людьми, знает еще и все тонкости процессов. Для самих же сотрудников этот принцип овладения смежными профессиями также не лишен смысла: благодаря ему он получает стабильный карьерный рост, больше знаний, а следовательно, повышает свою ценность как специалиста. Кроме того, расти в рамках какой-то конкретной функции не всегда возможно: люди, особенно одаренные, часто достигают «потолка» уже за два-три года. Но если человек овладел смежной специальностью, компания может предложить ему продолжить свое развитие в другом отделе.
Есть тут, кстати, и психологический момент. «Возьмем пример, когда человек переходит с уровня мастера на должность директора производства, - поясняет Дмитрий Бондаренко. – Сфера его ответственности значительно расширяется, он должен взаимодействовать с функциональными службами, со сторонними организациями, подрядчиками, экономистами, бухгалтерами, профсоюзами. Но если он имеет ограниченные прежней должностью навыки, то ему требуется значительное время и усилия, чтобы соответствовать новым требованиям. Опыт стажировок снимает эту проблему».
Между прочим, распространение философии производственной системы в РУСАЛе сыграло на руку сотрудникам еще по одной причине: благодаря ей был изменен подход к формированию кадрового резерва. Прежде нахождение в нем не могло гарантировать сотруднику карьерного роста: повышения можно было ждать годами, и оно во многом зависело от стечения обстоятельств. Теперь резервистов будут готовить под конкретную будущую должность. Ежегодно в РУСАЛе будет формироваться банк вакансий. Часть из них можно спрогнозировать: люди уходят на пенсию, отправляются на повышение, завершаются сроки контрактов. На освобождающиеся места кандидаты могут претендовать заранее. «С таким человеком как раз и будет работать служба по развитию производственной системы, задача которой – проверить кандидата на приверженность изменениям и видение производственной площадки, - поясняет Дмитрий Бондаренко. - Непосредственный руководитель кандидата, в свою очередь, определит, какие стороны и компетенции еще предстоит ему освоить. А служба по работе с персоналом составит соответствующий образовательный план. И такой подход будет применяться к претендентам на руководящие должности всех уровней. Так что изучение философии производственной системы РУСАЛа, как и сама производственная система – это новый жизненный этап не только для Компании, но и для сотрудников».
Даниил Кляхин
