Каково представление предприятий о Производственной системе? Как при внедрении проявляется участие первых лиц? Сколько времени директора должны уделять развитию ПС? Ответы на вопросы мы постарались найти при анализе результатов рейтинга «Производственные системы-2013» и информации, предоставленной нашими экспертами – участниками рейтинга.
Бережливая философия все прочнее входит в производственную культуру отечественных предприятий. Это подтверждают и определенные цифры как по привлекательности обучающих семинаров и консультаций, так и результаты внедрения производственных систем (ПС) на российских предприятиях.
Так, к примеру, в ходе анализа данных рейтинга «Производственные системы-2013» (далее – рейтинг) выяснилось, что в 2012 году 23 участника рейтинга оплатили 1483 дня тренингов и 2938 рабочих дней консультантов. Как видим, на 1 оплаченный день тренингов приходится 2 дня консалтинга. Вероятно, некий основной рубеж, когда требовалось получить общие знания о новой философии, методах и инструментах Производственной системы, уже преодолен. И, более того, на основе полученных знаний запущены и отлаживаются определенные процессы. Поэтому сейчас предприятия стали проявлять бОльшую заинтересованность в конкретных рекомендациях и оценке своей работы специалистами консалтингового профиля (более подробно об этом можно прочитать в №4 Альманаха «Управление производством»).
Если еще несколько лет назад многие компании скептически относились к внедрениям Производственной системы на основе бережливой философии, то уже сегодня опыт лидеров доказывает состоятельность концепции. Производственная система оправдывает возложенные на нее ожидания. Разумеется, благодаря правильно выбранной причине внедрения и глубокому «вмешательству» в создание ПС со стороны высшего руководства компаний. В большинстве случаев основной причиной внедрения для собственников является желание минимизировать затраты. Судя по финансовым показателям, обозначенным в рейтинге, суммарная выгода от внедрения ПС 20-ю участниками составляет более 2 млрд 376 млн рублей. Довольно-таки внушительный результат, причем не потребовавший значительных средств в условиях ограниченности инвестиционных ресурсов у предприятий.
В большинстве случаев основной причиной внедрения для собственников является желание минимизировать затраты.
Но можно ли получить такие результаты без понимания компаниями основы ПС, ее составляющих, а также роли во внедрении первых лиц? Мы уверены – нет. Без этого формирование ПС невозможно в принципе.
Какое же представление о сути Производственной системы имеют отечественные предприятия? Ответ на этот вопрос мы получили с помощью проводимого в рамках рейтинга анкетирования. Итак, Производственная система это:
– органичное, эффективное единство основных и поддерживающих процессов, основанных на принципах Бережливого производства; цель ПС – полное и своевременное удовлетворение потребителя качественной продукцией как основой для получения максимальной прибыли в долгосрочном периоде
– система снижения затрат за счет устранения производственных потерь и применения передовых методов организации труда
– система организации управления производственным предприятием, направленная на выпуск качественной продукции с наименьшими затратами и в установленные сроки
– совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных средств и методов управления и организации производства, накопленных и стандартизированных внутри компании или позаимствованных у «лучших» мировых практик и адаптированных к своей специфике
– комплекс взаимосвязанных производственных процессов, в которых действия, не создающие ценность, сведены к минимуму в результате последовательных улучшений при помощи определенных принципов, правил, инструментов и методов.
Как видно из данных определений, в них не содержится указания на то, что это система, направленная на повышение производственной культуры в первую очередь. А ведь именно такой объединяющий посыл должны иметь производственные системы российских предприятий. Это наш «зеленый свет», который даст дорогу и постоянной работе по устранению потерь, и снижению себестоимости, и улучшению качества, и повышению производительности. Текущий же этап развития больше затрагивает материальную сторону. И в этом, конечно, нет ничего предосудительного. Просто наши работники в настоящее время скорее готовы воспринять ПС как систему снижения затрат с прочими плюсами, нежели как систему, формирующую высокую производственную культуру. «Главная идея ПСР – сократить всевозможные издержки производства, улучшить его, сделать работу качественнее, легче, быстрее…, – делится своим пониманием идеи Производственной системы Росатом Артем Евдокимов, сотрудник ОАО «ПО «Электрохимический завод», – и что мне нравится в этой системе, так это то, что в ПСР заложены принципы, которые развязывают работнику руки. Если раньше работник был просто исполнитель – ему сказали, он пошел, сделал, – то теперь нам предоставили возможность самостоятельно улучшать свою работу».
Да и причины внедрения говорят сами за себя. По данным рейтинга, самой распространенной из них является снижение затрат. Далее следует сокращение сроков поставок, затем – изменение ситуации на рынке, за ней – повышение качества. Желание клиентов, новые стандарты отрасли, модернизация, желание собственника и низкая производительность – не самые популярные причины. В любом случае, пока тенденция отражает главенствующую роль рынка – именно он подталкивает предприятия меняться. И это уже обнадеживает: незамедлительная адаптация к быстро меняющимся условиям показывает гибкость предприятий.
Главная идея ПСР – сократить всевозможные издержки производства, улучшить его, сделать работу качественнее, легче, быстрее… и что мне нравится в этой системе, так это то, что в ПСР заложены принципы, которые развязывают работнику руки. Если раньше работник был просто исполнитель – ему сказали, он пошел, сделал, – то теперь нам предоставили возможность самостоятельно улучшать свою работу.
Делать же утверждение о том, что предприятия способны в достаточной мере влиять на рынок через развитие Производственных систем, пока преждевременно. Хотя у лидеров, которые нацелены на постоянное совершенствование ПС на основе Кайдзен, например, и уже показывают здесь хорошие результаты, имеются все предпосылки задавать в скором будущем темп развития рынку, формировать тренды и новые стандарты в своих отраслях.
Как уже отмечалось, без понимания роли главного руководителя во внедрении ПС, ее формирование не состоится. Но это не значит, что только участия генерального директора достаточно для создания и развития ПС. Костяк внедрения должны представлять и собственники, и руководители производственного и цехового уровней. Таким образом сформированы команды у всех участников рейтинга.
Об участии руководителей во внедрении ПС говорится повсеместно. Чаще всего звучит: «они должны напрямую решать возникающие проблемы». Но не всегда ясно, что стоит за словом «напрямую». Означает ли это постоянное нахождение первых лиц в гемба, где и возникают разного рода проблемы? В чем проявляется вовлечение первых лиц и других руководителей во внедрение системы?
Один из лидеров создания уникальной производственной системы и участников рейтинга, ГК «МаВР», имеет на этот счет свой рецепт. О том, как происходит вовлечение руководителей, нам рассказал Сергей Литти, директор по организационному развитию ООО «Управляющая компания «МаВР»:
«Высшее руководство и собственник активно участвуют в развитии ПС. Работе с проектами отводится не менее 40% времени высшего руководства. Собственник менее вовлечен в этот процесс, но, тем не менее, не реже 3 раз в месяц он бывает в цехах, общается с руководителями ряда ключевых проектов, обязательно присутствует на итоговых отчетах важнейших проектов, участвует в обходах по 5S и Визуальному менеджменту. Высшее руководство в силу своей высокой вовлеченности в проектную деятельность, находится в постоянном контакте с руководителями проектов, оказывает поддержку реализации проектов, значительную часть времени проводит во встречах с командами проектов.
Вовлеченность руководителей, по моему мнению, достигается решением следующих задач.
Во-первых, постоянная постановка руководителей SMART-целей по развитию потока создания ценности. Эта задача является ключевой. Не решив ее, успешное устойчивое движение вперед невозможно. Цели следует ставить перед всеми руководителями, а не только перед производственными.
Во-вторых, определение методов и ограничений в достижении целей, то есть следует определить политику развития потоков создания ценности. Кроме того, необходимо сформировать однозначное понимание безусловной ответственности за достижение целей. Это психологически самый сложный момент вовлечения. В нашей компании безусловность обозначает, что руководитель не может переложить ответственность за достижение целей на какие-либо внешние или внутренние обстоятельства. Неизбежность и реальность ответственности – должны создавать определенную напряженность труда руководителя, формировать потребность к изменениям.
Высшее руководство в силу своей высокой вовлеченности в проектную деятельность, находится в постоянном контакте с руководителями проектов, оказывает поддержку реализации проектов, значительную часть времени проводит во встречах с командами проектов.
В-третьих, наличие системы поддержки команд совершенствования. Вовлекая руководителей в процессы преобразования, необходимо не просто «прессануть» его, но и оказать самую серьезную поддержку, которая проявляется в тотальном обучении сотрудников, в том числе на уровне экспертов; реализации в компании бизнес-процессов управления проектами; сопровождение проектов в подразделении консультантами или кураторами высокой квалификации.
В-четвертых, создание системы прямой и непосредственной связи оценки результативности руководителя с его успехами в развитии производственной системы. Прежде всего, системы премирования. В ГК «МаВР» размер премии всех руководителей на 25-100% зависит от показателей результативности внедрения Бизнес-системы «МаВР». Не следует забывать и о нематериальных аспектах мотивирования – важнейшим элементом вовлечения, таких как продвижение по карьерной лестнице, постоянная поддержка и внимание руководителя.
В-пятых, интересной особенностью 2013 года в вовлечении руководителей является то, что с этого года в должностные инструкции включена запись о необходимости наличия определенной квалификации по Бизнес-системе «МаВР», которая включает в себя 4 уровня: «Новатор»; «Эксперт»; «Старший эксперт»; «Тренер». То есть руководитель в зависимости от уровня занимаемой должности обязательно должен иметь определенный уровень квалификации БСМ, иначе у него не будет квалификационного соответствия, и он не сможет занимать должность. Сама норма будет действовать с 2014 года».
В целом, анализ данных участников рейтинга показал, что на предприятиях-лидерах собственник и генеральный директор инвестируют в развитие Производственной системы не менее 40 часов в месяц, то есть 5 полных рабочих дней. А вот предприятию с 11-летней историей развития ПС, НПП «МИР», достаточно 16 часов, то есть 2-х дней в месяц. Это время отводится на выполнение сугубо контрольных функций, также важных и влияющих на результат.
Руководитель в зависимости от уровня занимаемой должности обязательно должен иметь определенный уровень квалификации БСМ, иначе у него не будет квалификационного соответствия, и он не сможет занимать должность
Многие российские предприятия указывают недостаток времени в качестве одного из основных факторов, которые ограничивают внедрение ПС. Однако такая проблема – не сугубо отечественного происхождения. В Японии работники в рамках командной работы тратят на развитие Производственной системы от 10 до 15 часов нерабочего времени в неделю, европейские – всего 2-4 часа в неделю, за исключением шведских и немецких предприятий. Да и то это, в основном, те, кто составляет малый и средний бизнес.
К ограничителю в виде нехватки времени многие годы скептики добавляли еще и российский менталитет. Однако среди предприятий, получивших серьезный экономический эффект от внедрения ПС, ни одно не указало на менталитет производственников в числе сдерживающих факторов.
Может, и был менталитет, да вышел, уступив место желанию и настойчивости команд внедрений в достижении целей ПС. А в сочетании с автоматизацией и модернизацией, дополняющих концепцию Производственной системы, мы сегодня можем наблюдать такой масштаб преобразования производственной парадигмы, аналогов которому в современной истории страны просто не существует.
Подготовила Ольга Лазарева
