Производственная система СИБУРа как масштабная инициатива и методы внедрения ПСС уже довольно активно обсуждаются в компании. Разговор о ПСС состоялся и в кабинете Дмитрия Конова. Помимо генерального директора СИБУРа на вопросы отвечали руководитель проекта внедрения ПСС Игорь Климов и исполняющая обязанности директора по развитию персонала Наталья Ямщикова.
Дмитрий Владимирович, строгого определения ПСС в компании пока нет, есть скорее понимание, которым люди делятся во время встреч с сотрудниками на предприятиях. Каково ваше понимание этой программы? Что такое ПСС?
Д. Конов (далее – Д.К.): Я хотел бы начать с того, что ПСС – это не проект, имеющий начало и конец. Это построение постоянно действующего набора инструментов и использование компанией на постоянной основе лучших практик, которые с одного предприятия распространяются на другие. Наверное, если говорить о направлениях программы, я бы разбил ПСС на три части, которые одинаково важны. Первая – построение стандартных процессов и стандартных практик в различных географических частях единой компании СИБУР. Мы знаем, что лучшие практики и удачные наработки есть на различных площадках, есть и в корпоративном центре. Существует также международный опыт, который мы тоже можем использовать. Иметь механизм выявления, поддержания и внедрения лучшего опыта – одна из задач ПСС.
Вторая часть – создание постоянной культуры позитивных изменений. Может быть, не всегда очень ярких и заметных, поскольку зачастую они происходят на уровне цехов, установок, а не глобальных программ.
Третья часть: для меня ПСС – это то, что может дать людям возможность постоянно развиваться, расти как на своем предприятии, так и внутри компании в целом. Это набор инструментов, навыков, который полезен для людей, имеющих амбициозные цели по собственному развитию и по развитию своего предприятия.
Когда вы впервые как руководитель компании почувствовали, что нужна не только линейная деятельность в этом направлении, но и создание отдельной программы с отдельной командой и серьезными масштабами?
Д.К.: Я думаю, что мы серьезно задумались о том, чтобы инициировать такого рода программу, в конце 2009 года. Основная мысль была такова: нам нужна программа улучшений, затрагивающая все производственные площадки, и программа более стандартизированная и более понятная, нежели отдельные инициативы по различным направлениям в разных графиках, с разными подходами. Около года у нас ушло на то, чтобы понять, делал ли кто-то что-то подобное и насколько то, что делали в других компаниях, может быть использовано внутри СИБУРа.
В итоге в качестве консультанта СИБУР пригласил «Дюпон». То есть решили опираться не на широкий опыт, который в свое время анализировал «Дюпон» при внедрении своей производственной системы, а на опыт одной компании. Конечно, «Дюпон» абсорбировал практику целого ряда компаний, но все же, почему именно таков выбор одного консультанта? Дело в нефтехимическом профиле «Дюпона»? Или были еще какие-то аргументы?
Д.К.: Принадлежность «Дюпона» к нефтехимической индустрии, безусловно, стала важным аргументом. Нам также хотелось, чтобы с нами над внедрением ПСС на пилотном предприятии СИБУРа работали бы люди, которые понимают, что такое производственная система на нефтехимических предприятиях, а не абстрактные консультанты. А с точки зрения лучшего опыта внутри «Дюпона» или лучшего мирового опыта – это в основном организационные вещи, в меньшей степени технологические, химические. По большому счету, ПСС – это организационная программа, которая требует организационных изменений и развития людей.
Н. Ямщикова (далее – Н.Я.): Кроме того, «Дюпон» – одна из немногих компаний, которая под производственной системой понимает не только набор лучших технических инструментов, но и создание рабочей среды, позволяющей вовлекать сотрудников в процесс поиска потерь и улучшения бизнеса. Потому что часто под производственными системами понимается именно набор технических инструментов, и только во вторую очередь – привлечение людей к участию в улучшениях бизнеса.
В СИБУРе сложился стереотип, по всей видимости, ложный, что «Дюпон» главным образом опирался на опыт производственной системы «Тойоты» и, соответственно, трансформировал этот опыт в нефтехимический сегмент. Поэтому СИБУР теперь получает от «Дюпона» опыт «Тойоты».
Д.К.: Во-первых, есть стандартные инструменты, которые могут использоваться в разных бизнесах. «Тойота» довела до совершенства и использует у себя несколько методик, часть из которых применяется в любой компании, которая работает над постоянными изменениями. Я бы сказал, что «Тойота» – более разрекламированный в России пример такого рода инструментов, поэтому ссылка на «Тойоту» чаще используется.
Различия автомобильного производства и нефтехимического – в технологии самого процесса, а также в непрерывности нефтехимического производства, в отличие от сборки конечного продукта из разных элементов в автомобилестроении. Но когда мы говорим об организационных улучшениях или о развитии людей, эти различия имеют меньше значения.
Н.Я.: Если идти к первоисточникам, то «Тойота» как раз в свое время изучала советский опыт в построении производства, и очень многие принципы по научной организации труда взяты оттуда. Многие наши сотрудники на предприятиях это помнят и говорят нам об этом, когда мы проводим стартовые встречи.
В опубликованном ранее интервью с представителем «Дюпона» Уильямом Менке вопросы тоже касались советского опыта, потому что это первая аналогия, которая приходит в голову. У «Дюпона» очень многое построено на принципах морального стимулирования работников. Но как помимо моральных стимулов, которые были и у нас в Советском Союзе, но работали далеко не всегда, можно убедить сотрудников включаться в улучшения? Г-н Менке ответил, что в его компании изначально были очень хорошие зарплаты, и люди выстраивались в очереди, чтобы попасть в «Дюпон». Поэтому включить моральные механизмы стимулирования было не очень сложно. Как в СИБУРе комбинировать материальные и моральные стимулы?
Д.К.: Посмотрите на нашу производительность труда и производительность большинства других нефтехимических компаний. Мы отстаем в разы, если не в десятки раз. Самое простое и часто используемое объяснение – у нас совершенно другое оборудование. Какая-то часть правды здесь есть, но это далеко не единственное.
Очень большая часть касается того, как организована работа. Зачастую это делается таким количеством людей и в такой форме просто потому, что мы не понимаем, как это можно сделать по-другому, или перестраховываемся. Одна из идей, которую компания пропагандировала и реализовывала в последние годы: повышение производительности труда ведет к повышению зарплат. Мне кажется, что последнее пятилетие мы активно придерживаемся этого принципа, и за счет этого в целом уровень оплаты труда по компании довольно существенно вырос.
Но мы, как бы это жестко ни звучало, не благотворительная организация, которая занимается только тем, что выплачивает своим сотрудникам максимально возможное количество денег. Мы очень заинтересованы в том, чтобы нашим сотрудникам было интересно работать в СИБУРе, чтобы мы не теряли людей, особенно после того, как вложились в их развитие, чтобы они не уходили к тому, кто платит больше, и получали у нас достойную оплату труда. Но у нас есть определенный баланс, который нам нужно держать. У нас есть производство, есть наши инвестиции, налоги, проценты по кредитам, заработные платы. Все эти составляющие нужно сбалансировать. Но производительность труда для нас крайне значима. Чем лучше и более эффективно мы делаем то, что должны, тем больше каждый из нас получает.
Как добиться полного понимания рабочими зависимости своего материального положения от положения предприятия и компании в целом?
И. Климов (далее – И.К.): Я хотел бы просто добавить несколько мыслей к тому, что сказал Дмитрий Владимирович по поводу мотивации людей. На мой взгляд, в любом человеке есть желание самовыражения, желание самореализации. При этом я не говорю о каких-то высоких достижениях, желании попасть в «Книгу рекордов Гиннеса» и т.д. Я говорю о достаточно простых вещах, которые в переводе на обычный язык означают «я хочу, чтобы меня услышали, и услышали, как я говорю что-то толковое, понятное, и оценили». В данном случае ПСС как раз тот инструмент, который создает атмосферу, в которой человека могут слышать и реагировать на то, что он говорит и предлагает. Тем самым улучшая элементарные вещи, будь то его рабочее место или эффективность проведения его конкретной операции. Важно при этом подчеркивать то, что мы не просто взяли лучшую практику, а мы взяли лучшую практику организации рабочего места слесаря Иванова и распространили ее на всем предприятии, тем самым позволили использовать то, что он наработал в течение многих лет.
По поводу понимания зависимости между результатами каждого и компании, наверное, в полной мере мы еще этого не достигли. На тех площадках, где мы начали внедрение ПСС, в частности на «Томскнефтехиме», люди только начинают осознавать и оперировать терминами «ключевые показатели эффективности», «мотивация, связанная с управлением эффективностью». По крайней мере, сегодня для них это не пустые слова.
Давайте поговорим об общем впечатлении, которое сложилось в начале реализации программы на предприятиях. Что удалось почувствовать в плане улучшений и с какими трудностями столкнулись в первую очередь?
И.К.: Есть несколько довольно ярких моментов. Надо начать с того, что разные сотрудники воспринимают производственную систему по-разному. Есть достаточная доля сотрудников, которые считают, что производственная система на их предприятии существует и менять ее не надо. В данном случае мы не пытаемся переубедить и сказать, что это не так – системы не было. Каждое предприятие компании в нашем понимании имело определенную производственную систему. Наша задача в том, чтобы сформировать, создать и распространить систему, которая использует на всех производственных площадках лучшие инструменты из тех, которые есть сегодня.
Есть инструменты, которые сегодня практически сразу принимаются сотрудниками на предприятиях. Стандартные операционные процедуры – наиболее яркий пример. Коллеги достаточно быстро понимают плюсы этого инструмента.
Д.К.: Давайте поясним, что такое стандартные операционные процедуры. Это графическое изображение любого технологического процесса. Например, нужно поменять насос. Что для этого нужно сделать? Все нарисовано и показано, чтобы дать возможность всем делать это одинаково, безопасно и наиболее эффективно. Стандарт работы руководителя – визуализированный и доступный всем сотрудникам график работы руководителя, в первую очередь, в части работы с людьми, набор правил, который заставляет людей во многих случаях делать то, что они не делали до этого.
И.К.: Есть и сложные вещи. Например, стандарт работы руководителя, который на самом деле для многих линейных руководителей на предприятии формализует правила, которые нужно соблюдать обязательно.
Вот пример из стандарта работы руководителя. Стандарт говорит: если ты занимаешь должность начальника смены, то каждый день ты должен совершать линейный обход. Вроде бы это вещь, которая общеизвестна, и нам любой руководитель говорит, что он это и так делает. При этом мы стараемся стандартизировать и то, как он должен действовать во время этих линейных обходов. Не просто ходить, смотреть, по полчаса разговаривая со своими коллегами, перекуривая, а обязательно проводя определенные интервью с сотрудниками, спрашивая об их проблемах, которые есть, и давая определенную обратную связь. Мы в стандарте хотим разъяснить, почему это важно, почему это позволяет достигать целей производственной системы.
Д.К.: Если посмотреть на любую организацию, и мы не исключение, то гигантской проблемой является передача информации с одного уровня на другой. Ваши подчиненные знают 50% того, что знаете вы, а подчиненные подчиненных знают 10%. Мне кажется, что в очень многих случаях эта проблема недооценена. Тот же стандарт работы руководителя направлен на то, чтобы информация по важным вопросам, которая для этого процесса необходима, через это стандартизированное общение передавалась.
Изначально при обсуждении ПСС было много разговоров про разность менталитетов, про то, что на нашу «исконно русскую почву» переносят западные методики. Вы сталкивались с этим?
Н.Я.: Конечно, сталкивались. Но теперь у нас есть три пилотных предприятия, и есть полное основание не ссылаться на международный опыт, а ссылаться на опыт своих коллег. Это дает нам возможность уходить от боязни внедрения западного менталитета, тем более сейчас очень много коллег с предприятий мы отправляем на предприятия «Дюпона» посмотреть, как бывает по-другому, и убедиться, что применимость многих инструментов и практик повышения эффективности работы не зависит от менталитета.
Д.К.: Разговоры на тему «российское против западного, западное не приживется» – это вопрос некой уязвленной гордости. Я работаю в российской компании и горжусь этим. Мне кажется, что та работа, которую мы все вместе делаем, полезна и для нас, и для страны. Она многое двигает вперед. И у меня все время в голове вопрос: «Мы гордимся тем, что мы здесь и что мы такие особенные. А если мы по объективным параметрам хуже, чем такие же люди с таких же производств, которые находятся в других частях мира? Это как с нашей гордостью соотносится?» Мы все равно гордимся, что мы уникальные российские нефтехимики, но делаем что-то хуже, чем другие. Мне кажется, что развитие ПСС направлено на ликвидацию такого разрыва, чтобы мы действительно могли гордиться, что работаем лучше или, по крайней мере, не хуже других.
Почему ПСС касается только производственных площадок? Систему нельзя распространить на корпоративный центр?
Д.К.: Можно, но не сейчас. Давайте вспомним: быстрые улучшения, стандартные процессы и процедуры и возможность их передачи по разным площадкам, система постоянных улучшений и развитие людей. Какие-то вещи из этого применимы к корпоративному центру, какие-то менее актуальны, особенно та часть, которая касается стандартов и улучшений, передачи лучших практик по разным площадкам.
Лучшие практики – это ключевой момент в ПСС, но не очень понятен механизм определения этих лучших практик. Нет ли риска распространить нелучшие практики, а лучшие в итоге на каких-то площадках «задушить»?
Д.К.: Есть такой риск, но это не является универсальным оправданием для того, что ничего не нужно делать. Давайте сначала научимся собирать, анализировать, сохранять разные практики, поддерживать их улучшение, внедрять в других частях компании. С точки зрения анализа огромного организационного изменения, которое в компании идет в связи с продвижением проекта ПСС, риски есть? Да. Хватает ли у нас качества людей и понимания этими людьми процессов и тех функций, которыми они занимаются? Хватает ли у них экспертизы, чтобы выбрать лучшую практику против нелучших? Нам кажется, что да. Для этого мы берем людей, развиваем и даем им полномочия. Есть ли возможность принятия неоптимального решения? Есть. Разве это означает, что ничего не нужно делать?
И все же, каков механизм оценки и выбора лучшей практики? Собираются в каком-то составе люди и оценивают практику? Или кто-то принимает решение в рамках центра компетенций, в рамках своего функционала?
И.К.: Есть два пути, которые мы видим в рамках обсуждения и развития производственной системы. Первый: мы берем одинаковые, похожие практики на наших предприятиях, сравниваем и выбираем лучшую. Она, возможно, не идеально лучшая, но для наших предприятий в данный промежуток времени – лучшая.
Д.К.: Что значит лучшая? Значит, она дает самый эффективный результат.
И.К.: Самый простой пример. Токарь, который точит деталь 20 лет, двумя-тремя движениями устанавливает ее в станок и включает станок. Работник с меньшим опытом выполнения подобной операции делает пять движений. Видя, как это делается тремя движениями, мы фиксируем это и говорим: вот наиболее эффективный способ, на это тратится меньше времени, это наиболее безопасно. Поэтому мы утверждаем, что это лучшая практика.
Д.К.: Делается стандартная операционная процедура и распространяется на всех предприятиях в картинках.
Разговоры о создании ПСС часто касаются психологии. Есть ли психологи в команде внедрения ПСС?
И.К.: Психологов в команде нет.
Н.Я.: Нет их по той простой причине, что все, что происходит в рамках внедрения ПСС, прежде всего, «про здравый смысл». Мы не психологический институт, нацеленный на то, чтобы влезать в мозги и сознание людей, скорее это вопрос понимания. С одной стороны, понимания того, что нужно компании с точки зрения выстраивания системы. С другой стороны, понимание потребностей людей. Для кого-то производственная система – это про улучшение бытовых условий, а для кого-то главная ценность ПСС в том, что теперь человека замечает руководитель, спрашивает, интересуется его делами.
Д.К.: Наличие психолога команда внедрения ПСС заменяет тренингами по каждой теме, которая требует общения. Если есть стандарт работы руководителя, то людям пытаются помочь, обучить, разъяснить идею еще до процесса реализации. Не просто говорят, что висит доска, на которой написано, где, когда и с кем ты должен пообщаться. Помимо этого людей учат, как общаться, что спрашивать, в какие ситуации они могут попасть, как из этих ситуаций выходить и т.д.
