Немного истории – расскажем, как развивалась ПС ОМК. Статья из архива альманаха «Управление производством».
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Высокая конкуренция глобального рынка требует от любой компании – и от малого бизнеса, и от корпораций – постоянной работы над повышением эффективности процессов и рентабельности производства. Развитием производственной системы Объединенная металлургическая компания занимается с 2011 года. Как осуществляется оценка и контроль ее развития?
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Производственная система Объединенной металлургической компании – это, в первую очередь, подход к построению бизнеса, производства. В ее основу заложены следующие принципы: сокращение потерь, непрерывное совершенствование процессов и ориентир на стабильно высокое качество готовой продукции. Система требует строгого контроля чистоты и порядка на рабочих местах, точной координации доставки сырья и выпуска продукции, чтобы снизить затраты на складские помещения, бережного отношения к оборудованию и повышенного внимания к безопасности рабочих процессов.
Проекты повышения эффективности предприятий Объединенная металлургическая компания реализовывала еще в 2000-е годы, но системный характер эта работа получила лишь в 2011 году, когда по инициативе правления была принята концепция развития производственной системы на выксунской производственной площадке.
Одним из вдохновителей проекта на ВМЗ стал управляющий директор Сергей Филиппов (возглавлял завод в 2012-2015 гг.). На ВМЗ ввели ежедневные утренние обходы цехов, разместили доски решения проблем, утвердили свыше 50 основных инструментов системы, создали комитет оценки деятельности и методику определения коэффициента эффективности использования оборудования. Для обмена опытом на ВМЗ была основана Академия производственной системы, где сотрудники всех предприятий компании проходили интенсивное обучение, оценивали лучшие практики по организации бережливого производства.
Далее производственная система стала развиваться на всех заводах ОМК. Улучшения касались визуализации процессов, снижения затрат, создания инициативных групп, изменения отношения сотрудников к работе и других немаловажных аспектов. Также компания регулярно проводила внутренние аудиты для оценки уровня прогресса и корректировки стратегии. Эстафету в развитии производственной системы на ВМЗ перенял новый управляющий директор завода Александр Барыков.
Регулирует внедрение производственной системы ОМК на предприятиях компании дирекция по развитию бизнес-системы под руководством Александра Иванова. Дирекция осуществляет координацию процессов по совершенствованию ПС на всех предприятиях. Основным индикатором успешного развития Производственной системы является повышение производственных показателей предприятий компании. В связи с этим, в ОМК установлены целевые показатели по Производственной системе, разрабатываются и реализовываются мероприятия, отраженные в дорожных картах управляющих директоров и директоров дивизионов. Дополнительно, по уже сложившейся традиции, дважды в год проводится аудит состояния Производственной системы силами сотрудников предприятий ОМК и с привлечением независимого аудитора. Целью всех этих мероприятий, является получение объективной оценки состояния Производственной системы предприятий ОМК в соответствии с корпоративным Стандартом Производственной системы ОМК, охватывающим все основные аспекты деятельности компании.
Последовательный подход к внедрению ПС обеспечивает регулярная независимая оценка уровня развития производственной системы по принципам TPS. Она проводится раз в год аудиторами одного из ведущих экспертов в области Бережливого производства – компании Toyota Engineering Corporation (TEC). В ней работают наиболее опытные и авторитетные сотрудники концерна, порядка 90% консультантов и аудиторов – бывшие управляющие директора заводов Toyota. Работа заводов оценивается с учетом их специфики по 12 критериям: активизация и обустройство рабочих мест, действия сотрудников, материалы и логистика, оборудование, качество, охрана труда и техника безопасности, предотвращение критичных поломок оборудования, ежедневное управление и контроль, развертывание корпоративного курса, кружки качества, взаимодействие инженеров и операторов в рамках производственных подразделений.
Первый аудит применения системы специалистами TEC состоялся на предприятиях ОМК в конце 2015 года. По его итогам лучшие результаты продемонстрировал ВМЗ, который раньше других приступил к реализации производственной системы. Но самое главное – сотрудники всех заводов смогли по-новому взглянуть на систему, понять значение ее фундамента: визуализации, грамотной организации рабочих мест и постоянных улучшений. Аналитика, собранная по итогам двухмесячной проверки заводов, создала платформу для еще более значительных, чем прежде, изменений. Наконец, была составлена дорожная карта развития производственной системы.
Второй годовой цикл внешнего аудита производственной системы ОМК завершился в начале 2017 года. Предприятия ОМК добились значительного роста оценок. Самый высокий балл по итогам второго аудита получил Выксунский металлургический завод – 3,11 по пятибалльной системе по критериям GBM (Global Benchmarking). Это очень высокая оценка; за нее ВМЗ удостоился бронзовой медали за развитие производственной системы по принципам «Тойоты» и стал первым в мире предприятием металлургической отрасли, отмеченным данной наградой.
«Для завода это, конечно, прорыв. Это значительный результат не только в развитии производственной системы как специального направления, но и в выстраивании эффективного металлургического производства, – отметил управляющий директор ВМЗ Александр Барыков. – За годы развития системы постоянных улучшений нам удалось вовлечь в нее большую часть сотрудников. Ежедневно на обходах мы наблюдаем, как операторы, сварщики и другие рабочие выступают с инициативами – записывают их на специальных досках, заносят в систему предложения по совершенствованию не только своих задач, но и всего цикла. Виден и эффект – мы достигаем целевых показателей производства».
Как рассказал аудитор японской компании, три балла способны набрать только лидеры отраслей, предприятия мирового уровня. Сегодня такое развитие производственной системы демонстрируют, как правило, американские аэрокосмические гиганты, а также южнокорейские и японские компании. Наивысшие оценки у японских автопроизводителей. У самой Toyota оценка чуть превышает четыре балла.
«В производственных подразделениях Выксунского металлургического завода система уже устоялась, – подчеркнул аудитор ТЕС Тацуми Кимура. – Обустройство рабочих мест по ее принципам, продвинутая визуализация производственных участков и многое другое свидетельствуют о высоком уровне организации процессов на предприятии. Благодаря мощному администрированию со стороны руководителей завода удалось значительно укрепить производство. Очень важно, что вклад в это внесли все цеха – не только относительно молодые и новые, но и старые подразделения».
В аудиторском заключении Toyota Engineering Corporation (TEC) высокую оценку получила проделанная на заводе работа по снижению запасов и повышению эффективности логистики, эргономичные рабочие места и инструменты ежедневного контроля производства. Система содержания и обслуживания оборудования, получившая высокий балл и в ходе прошлогодней проверки, на этот раз показала себя еще лучше. Отдельно аудиторы подчеркнули, что завод достиг отличных результатов во внедрении кружков качества – малых инициативных групп, как их назвали в Выксе. На заводе их работу регламентировали и максимально адаптировали и приблизили к идеологии Toyota. Кружки качества должны сами формулировать повестку и выявлять проблемы на производстве.
Кейс: сокращение подготовки товаросопроводительной документации в АО «ВМЗ»
На сентябрь 2015 время подготовки товаросопроводительной документации на готовую продукцию АО «ВМЗ», отгружаемую ж/д транспортом со станции «Трубная», превышало 14 часов, что влекло за собой риски затоваривания станции. С целью снижения рисков затоваривания была поставлена цель сокращения длительности подготовки товаросопроводительной документации до 4 часов. Для решения поставленной задачи были реализованы следующие мероприятия: переход на поплавочную отгрузку листа, сокращение длительности аттестации готовой продукции, а также нормирование основных операций процесса сертификации продукции. К маю 2016 время подготовки отгрузочной документации было сокращено до 4 часов, а в октябре 2016 зафиксировалось на отметке в 3,7 часа, что практически в 4 раза меньше показателей, наблюдавшихся в начале реализации проекта. Поставленная перед проектом цель была достигнута, а потенциальный экономический эффект от реализации проекта составил более 30 млн руб.
«Столь высокий уровень развития производственной системы на ВМЗ свидетельствует о реальности применения инструментов TTPS в такой сложной отрасли, как металлургия, – подчеркнул директор по развитию бизнес-системы ОМК Александр Иванов. – Это задает тон для всех игроков на рынке».
«Признание достижений ВМЗ экспертами Toyota Engineering Corporation – гарантия высокого качества нашей продукции. Благодаря трудолюбию коллектива и грамотному управлению создано гибкое и эффективное производство, адекватно реагирующее на изменения рыночных условий и максимально удовлетворяющее требованиям наших клиентов. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать вовлекать сотрудников в совершенствование производственных и вспомогательных процессов», – прокомментировал итоги аудита президент ОМК Владимир Маркин.
Другие предприятия компании также добились прогресса. В частности, на заводе «Трубодеталь», ведущем отечественном производителе соединительных деталей трубопроводов, сократилось время выполнения заказов. Лидер российского рынка авторессор – Чусовской металлургический завод существенно продвинулся во внедрении принципов бережливого производства. Благовещенский арматурный завод сократил запасы за счет позаказного и вытягивающего производств. На Альметьевском трубном заводе уменьшился разброс между участками внедрения производственной системы, начали работать кружки качества, усилилось взаимодействие линейного персонала и инженеров. По оценкам ОМК, общий эффект от реализации мероприятий по развитию производственной системы за последние два года превысил 1 млрд руб.
Следующий аудит производственной системы запланирован на осень 2017 года. Стратегическая цель Выксунского металлургического завода – добиться в 2018 году оценки 4 балла, остальные заводы будут стремиться приблизиться к лидеру.
«Основная ошибка «начинающего бережливца», заключена в его желании достичь быстрых результатов/побед за короткое время, а такого не бывает, – говорит директор по развитию бизнес-системы ОМК Александр Иванов. – Любой процесс развития проходит множество стадий от идеи до своего фундаментального становления. При такой работе не стоит торопиться и охватить сразу все, или как говорят «съесть слона целиком», нужно подходить к преобразованию системы постепенно, как хороший скульптор отсекает от бесформенного камня все ненужное, превращая его в произведение искусства. Любая производственная система требует в первую очередь дисциплины в исполнении согласованных решений, развитии лидерства, повышения вовлеченности персонала и работе по улучшениям, что в свою очередь даст ощутимый прирост к темпам становления/развития абсолютно любой системы.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Пройденный путь становления Производственной системы ОМК, показал, что совершенные нами шаги в направлении развития системы были верными. Основной упор делался и делается на потенциал людей, которые работают на предприятиях компании. Именно за счет их энергии, трудолюбия и желания измениться к лучшему, компания смогла улучшить производственную культуру, оптимизировать затраты и развить свой персонал».
Текст: Александр Разинков. Фото предоставлены ОМК
