Близится к завершению 2014 год… Год, который стал для коллектива Ковровского механического завода очередным годом проверки на прочность, умения доказать себе и другим, что у ковровских атомщиков не бывает слова «невозможно». Одно из доказательств вышесказанного – достижения заводчан в деле развития Производственной системы «Росатом». Об этом – наше интервью с начальником управления планирования, исследования и контроля производства Валерием НЕФЁДОВЫМ.
Благодарим отдел по связям с общественностью ОАО "КМЗ" за предоставление данного материала.
– Валерий Вячеславович, каковы, на Ваш взгляд, основные достижения коллектива КМЗ в сфере непрерывных улучшений?
– Глобальная задача, это, конечно же, проект «ПСР-предприятие». И хотя окончательные итоги 2014 года подводить пока ещё рано, можно с уверенностью сказать, что практически всё из задуманного нам удалось сделать. Все цели и задачи, предусмотренные в проекте «ПСР-предприятие» мы реализовали сначале на примере эталонных ячеек и затем на всех производственных площадках.
Среди важнейших показателей – сокращение времени протекания процессов (ВПП). Как говорит генеральный директор КМЗ Юрий Мамин, ВПП напрягает все производственные процессы. Что это значит? Это значит сокращение уровня незавершённого производства (НЗП) на всех этапах. Именно сокращение НЗП в конечном итоге позволяет производству приблизиться к работе в единичном потоке. А он, в свою очередь, требует стабильности всех производственных процессов: минимизации колебаний в работе операторов, оборудования, повсеместной стандартизации процессов… То есть производство должно работать как большой единый механизм, в едином ритме.
– На сколько конкретно удалось снизить время протекания процессов?
– В начале года этот показатель составлял более 500 часов, сейчас (по итогам 10-ти месяцев с.г.) – 190 часов. К концу года, возможно, ещё чуть-чуть понизим. Но и сейчас снижение – почти втрое от начального показателя. Результат, согласитесь, впечатляющий.
Единственное, мне бы хотелось уточнить, что время протекания процессов отнюдь не означает время технологического изготовления конкретного изделия. Последнее – это по сути своей показатель трудоёмкости изделия. Время протекания процессов – более широкое значение. В нём учитывается, помимо времени циклов технологической обработки, уровень запасов производства, который находится внутри потока, время ожидания и многое другое.
– Недавно специалисты Вашего управления провели, так сказать, оценку деятельности малых групп предприятия. Каковы её результаты?
– Очень даже неплохие. Ведь проводили её мы в два этапа: перед перебалансировкой производства и после её окончания.
Работу малых групп оценивали по 30-ти критериям. Двадцать из них применяли на первом этапе. При помощи критериев мы, моделируя процесс производства, оценивали готовность производственных ячеек к работе после перебалансировки производства.
Так что, говоря об оценке малых групп, правильнее сказать об их эффективности применительно к производственным ячейкам. Ведь некоторые малые группы у нас объединяют две-три производственных ячейки.
Когда же после перебалансировки производство вышло на определённые объёмы, был проведён второй этап оценки. Он учитывал непосредственно сам процесс производства деталей, так сказать, реальные действия.
– Сколько малых групп оценивали?
– Все, то есть 44. Повторюсь, результаты радуют. В среднем каждая малая группа набрала от 23 до 27 баллов из 30 возможных. Не идеал, конечно, но и неудачными их назвать тоже нельзя. По итогам проверки составлен приказ, в котором сформирован план работ по каждому цеху. Конечный результат – достижение к концу года максимального уровня, предусмотренного критериями.
О неплохом уровне подготовки малых групп говорит и тот факт, что 27 баллов набрали порядка 50% от всех оцениваемых. Если более конкретно – то в лидеры выбились цеха №№1 и 2, чуть-чуть отстал цех №3.
– Какими Вы видите задачи будущего 2015 года?
– Продолжать стремиться стать эталонным ПСР-предприятием. В данный момент мы сосредоточили основные усилия на производственных площадках. Мы отработали такие панели управления процессами, которые понятны тем, кто стоит на переднем плане обслуживания производства.
Задача на будущее – интегрировать порядок организации производства с другими амбициозными целями, стоящими перед заводом. Чтобы достичь этого, нужно подтянуть поддерживающие службы до уровня основного производства. Им необходимо добиться сокращения времени реакции на возникающие проблемы, то есть сократить время протекания процессов в своих функционалах.
Вторая глобальная задача – сформировать на базе КМЗ учебный полигон для изучения инструментов ПСР для предприятий Топливной компании «ТВЭЛ» и, возможно, для всей отрасли.
Беседовала Юлия МИРОНОВА
