Об итогах внедрения Производственной системы Росатом и о перспективах ее дальнейшего развития в ОАО "НЗХК" (Новосибирский завод химконцентратов) рассказал Сергей Крючков, начальник отдела исследования планирования и контроля.
Благодарим редакцию газеты "Вперед" ОАО "НЗХК" за предоставление данного материала.
– Сергей Александрович, расскажите, с чего начался процесс внедрения производственной системы на НЗХК?
– Производственная система Росатом на нашем предприятии внедряется с конца 2008 года. Фактически 2009 год был стартовым для внедрения ПСР, как на нашем предприятии, так и в Госкорпорации в целом. До начала 2014 года был заложен серьезный фундамент для успешного внедрения производственной системы на нашем предприятии. Люди узнали, что такое инструменты ПСР: 5С, картирование процессов, предложения по улучшениям, стандартизированная работа и т.д. И главная заслуга команды, которая работала в тот момент в том, что они умудрились внести в сознание людей эти термины, методики их применения и получить первый положительный результат. Очевидно, что в тот период именно благодаря 5С мы навели порядок на предприятии, убрали лишнее, отработали технологию применения этого инструмента ПСР. Люди стали подавать предложения по улучшению. По итогам 2013 года в конкурсе предложений по улучшениям и проектам по реализации Производственной системы Росатом среди специалистов отрасли организаций Госкорпорации «Росатом» мы взяли первый приз в номинации «Самая активная организации отрасли по подаче и реализации предложений по улучшениям». При этом тот количественный показатель в нашей текущей ситуации выглядит весьма скромно.
– А в чем вообще суть ПСР? В улучшениях?
– Да. Производственная система Росатом – это адаптированные под российскую действительность и хозяйственную деятельность принципы бережливого производства. И его главный посыл – непрерывное улучшение. То есть человек, работая на своем рабочем месте должен постоянно смотреть вокруг себя и предлагать улучшения, которые позволят ему выполнять его же собственную работу легче, быстрее, качественнее. В этом главное зерно, а все остальное строится вокруг этого.
Вообще внедрение производственной системы это проект – глобальный российский проект. У нас в стране на многих предприятиях создается или уже существует производственная система. Есть производственная система Камаз, ГАЗ, Элсиб, Сбербанк, Росатом. По своей сути они одинаковы, но это новая идеология и она требовала проектного подхода. Сначала обучение, выбор пилотных участков, исправление ошибок, тиражирование положительного опыта. Эта цикличность продолжается и сейчас.
– То есть вплоть до конца 2013 года проходил этап обучения персонала инструментам ПСР? Что нового было сделано в прошлом году?
– С точки зрения повышения эффективности предприятий нашу деятельность можно разделить на два направления. Задачи по внедрению ПСР остались, плюс появились задачи, связанные с анализом эффективности при помощи экономических критериев. Говоря о Производственной системе Росатом мы, прежде всего, представляем производство, рабочие места, условия труда и т.д. Так вот второе направление нашей деятельности позволило это переложить в себестоимость, производительность, где-то в выручку, в прибыль. Хотя основоположники бережливого производства говорят, что когда вы занимаетесь производственной системой на микроуровне, на уровне малой группы, не говорите про деньги вообще. Надо бороться за время. Сокращается время протекания процесса, в результате работа выполняется быстрей, а экономический эффект будет непременно.
Начали с того, что разработали карту целевых индикаторов предприятия. Это набор показателей, охватывающих и науку, и второе ядро бизнеса, и традиционную продукцию, и персонал, и производительность, и инфраструктуру в виде площадей. Все собрали в одну карту, наметили цели со сроком достижения от 3-х лет. Разработали дорожные карты по достижению трёхлетних показателей. До сих пор это в виде единого комплексного документа не делалось. После чего возник вопрос: как мы будем это доводить до людей?
Некоторые эксперты выделяют три фактора успешности организации. Первое – амбициозность целей: цели не должны быть легко достижимы. Второе – понимание, как достичь этих целей: должен быть понятен вектор движения. Третье – сплочённая команда единомышленников.
– И как сплотить людей?
– Прежде всего, персонал должен понимать, куда мы идем, нужно все показать, рассказать. И здесь нам на помощь пришел такой инструмент, как визуализация. Мы задумались: «А почему мы сидим по кабинетам и проводим все наши совещания не так продуктивно как могли бы». Одни и те же люди перемещаются в течение дня из одного кабинета в другой. Почему нельзя организовывать совещания где-то в одном месте, на производственной площадке. В результате появился заводской производственный офис. Сначала планировали просто размещать информацию оперативно-стратегического характера. А раз информация есть, почему бы ее не обсуждать на регулярной основе. Так мы пришли к идее, что необходимо размещать данные по цехам, по заводу, обозначать текущие проблемы и очень быстро их решать. Совещания проводятся каждое утро, ведущий – топ-менеджер. Участники совещания выносят проблемы, которые не смогли решить на своем уровне нижестоящие руководители. В ходе 20-минутного совещания проблема уже имеет направление решения.
– Можно уже подвести итоги проведения совещаний в таком формате?
– Да, практика показывает, что скорость решения проблемы существенной выросла. К примеру, у одного из цехов была проблема с вентиляцией, которая не могла быть решена продолжительное время. И срок ее решения озвучивался в пределах 4 недель. Начальник цеха сообщает о своей проблеме. Тут же ответственный руководитель с начальником цеха после совещания идут в цех, на месте смотрят, выявляют проблему, вызывают специалистов сервиса, и вентиляция в цехе заработала. Конечно, неправильно стрелять из пушки по воробьям и руководитель не должен лично заниматься выявлением и устранением проблем не своего уровня. Здесь ценно другое – сам факт обозначения проблемы и ее мгновенное решение. Организована площадка с визуализацией показателей и проблем по всем цехам и подразделениям.
Сейчас в развитии данного формата в своих докладах начальники цехов уходят от констатации положительных фактов. В оперативном режиме никого не интересует, что у тебя сделано хорошо. Всех интересуют проблемы, отклонения. Мы пытаемся переломить ситуацию по заводу в целом, чтобы люди выносили проблемы. Каждая проблема – это бриллиант, за неё человека нельзя ругать, его надо хвалить, за то, что он её увидел и обозначил.
В настоящее время происходит тестирование системы многоуровневого решения проблемы. От малых групп через цеховой инфоцентр до заводского информационного центра. В прошлом году мы создали инфоцентры в едином формате на всех уровнях управления. Есть центры подразделений, задачи которых визуализированы по пяти направлениям – безопасность, качество, затраты, ресурсы, корпоративная культура. То же самое есть в малых группах. Лидер малой группы, выявляя проблему, пытается решить ее через цепочку помощи. Если не получается, проблема выносится на обсуждение в цеховом информационном центре. Там подключается начальник цеха. Если не получается решить и на этом уровне, то проблема актуализируется на заводском производственном совещании и к ее решению подключаются заместители генерального директора или сам генеральный директор.
Есть еще одна часть деятельности, направленная на работу с проблемами – проектная работа.
– Но ведь проекты ПСР реализовывались на предприятии и раньше?
– Да конечно, но до сих пор эта работа была построена по принципу: есть время – занимаюсь, нет – не занимаюсь. Сейчас мы пытаемся выстроить систему личных проектов организационного характера, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия. Руководители должны все время работать над тем, чтобы улучшать свою деятельность. Видя проблему, руководитель открывает личный проект, вовлекает в него работников из других функциональных служб. Чем хорош проектный подход? Не надо советоваться с руководителем того человека, которого ты хочешь привлечь, можно просто включить его в рабочую группу и в дальнейшем привлекать к решению проблемы. Организован институт координаторов личных проектов в каждом функциональном блоке. Разработано положение, подходы к оценке, утверждена тематика, система ранжирования, чтобы этот процесс не был хаотичным. Проекты в конечном итоге должны работать на некий результат. Ведь бережливое производство представляет собой уникальный подход к организации работы. Есть такие методы, которые позволяют, не вкладывая ни рубля добиваться большей производительности труда, снижения себестоимости. Используя эти инструменты, мы можем ничего не тратя улучшать свою работу. А резервы для этого есть.
Можно выделить еще один большой блок работы – трансформация производственных отношений (ТПО). Это некий адаптер производственной системы и персонала. Без вовлеченности персонала, без его лояльности не получится все эти инструменты внедрить. Такой у них основополагающий принцип. Человек должен понять, что ему это выгодно, что все эти изменения для него. На заводе открыто 12 ТПО-проектов, они касаются и безопасности, и экономики, и персонала. Например, проект «Формирование института малых групп», проект «Сокращение затрат на функцию» и так далее.
Эти проекты формализованы, имеют оценку по этапам достижения. В прошлом году Топливная компания «ТВЭЛ» дала весьма высокую оценку по этим проектам на НЗХК. По итогам текущего года нам нужно не только удержать результат, но и развить его. Рабочий должен почувствовать, что его слышат, что его мнение интересно, что он может что-то менять вокруг себя. И ему что-то хорошее за это будет.
Например, сейчас мы работаем над тем, чтобы облегчить процедуру подачи предложений по улучшениям. Совместно со службой управления персоналом разъясняем принципы применения такого инструмент материальной мотивации как ИСН-2, связанного с выполнением планов развития. То есть, активно участвуя в развитии производственной системы, работник предприятия может увеличить свой доход. Многие люди это понимают. В качестве доказательства приведу такой пример: за прошлый год подано более 3300 предложений по улучшениям – это говорит о довольно высокой вовлеченности. Причем уровень реализации предложений превышает 90%, то есть люди подавали дельные, разумные предложения, а ППУ это выплаты от 300 до 700 рублей.
Конечно, есть недовольные. Во-первых, люди все разные, кто-то готов к переменам и сам постоянно ищет пути улучшения и с удовольствием обучается инструментам ПСР, которые ему в этом помогут. А кто-то напротив привык к стабильности и не хочет шевелиться. У этих людей и результаты работы разные. Во-вторых, сам факт появления недовольства говорит о том, что нам удалось пошатнуть традиционные устои, удалось запустить процесс изменения, трансформации. Теперь нужно поддерживать, направлять, ставить правильные цели и поощрять людей.
Данил ОВЧИННИКОВ
