1 сентября дирекция по развитию Бизнес-системы «Силовых машин» была преобразована в одноимённое управление, входящее в состав дирекции по планированию производства. Начальник управления Святослав Ковзель рассказал о целях и задачах нового подразделения.
Благодарим редакцию газеты "Силовые машины" за предоставление данного материала.
– Святослав, чем вызвано решение о преобразовании дирекции в управление?
– Активная фаза развития Бизнес-системы успешно завершена. В июне дирекция закончила работы по разработанному в 2012 году графику запуска проектов Бизнес-системы на петербургских площадках концерна. Составленный план инициатив и мероприятий по их реализации запущен во всех 28-ми цехах. Сейчас мы переходим к оперативной работе – реагируем на текущие проблемы. Для этого, помимо сотрудников управления, есть ответственные в цехах, которые отвечают за поддержание внедрённых инструментов постоянного совершенствования. Они помогают решать текущие задачи на местах.
Решение включить управление в состав дирекции по планированию производства связано с тем, что большинство проблем в цехах выявляются именно во время планирования.
Например, недавно был определён ряд рабочих мест, где наиболее остро стоит вопрос повышения производительности труда, в том числе с применением инструментов постоянного совершенствования. Особое внимание уделено сборочному участку в цехе №202 ЛМЗ, токарно-карусельным станкам (14 и19 метров), станку KOLB в цехе №105 и нескольким расточным станкам ПК «Завод «Турбоатомгаз», а также слесарному участку ППК.
Второе важное направление – поддержка тех инициатив, которые уже внедрены или находятся в процессе реализации. Среди них – организация рабочих мест по стандарту «5С», ТРМ («всеобщее обслуживание оборудования»), SMED («быстрая переналадка»). Для нашей компании, как и для любого штучного производства, особенно актуальна быстрая переналадка, от которой напрямую зависит эффективность работы оборудования. Мы стараемся разрабатывать такие стандарты рабочих мест и регламенты по переналадке, чтобы максимально сократить затрачиваемое на неё время. Также выявляем и другие причины простоя оборудования. К наиболее распространённым относятся потери из-за переналадки и смены инструмента, промежуточных слесарно-сборочных операций на станке, ожидание крана. Мы анализируем, какие из них и для какого рабочего места актуальны – и устраняем их.
Ещё одно направление нашей деятельности – контроль и анализ расхождений между планом и фактом изготовления деталей в цехе. Кроме того, в числе основных задач остаётся поддержка и популяризация инструментов постоянного совершенствования в производственных подразделениях – «Фабрики идей» и «Доски решения проблем». С их помощью мы обнаруживаем и устраняем потери, а также получаем обратную связь от рабочих.
– Все ли проблемы, которые приводят к нарушению планов производства, можно решить с помощью методик, которые вы внедряете?
– Конечно, не все. Наш ресурс ограничен – в управлении всего восемь человек и мы не можем детально разбирать проблемы каждого цеха. Поэтому наши усилия направляются на наиболее сложные участки. Кроме того, надо понимать: инструменты постоянного совершенствования – не панацея, а подход к организации производства. Это значит, что значительные изменения происходят тогда, когда каждый сотрудник компании начинает использовать принципы постоянного совершенствования в своей жизни и относиться к ним серьёзно. Сейчас такой подход используется ещё далеко не всеми, но многие уже оценили его преимущества.
Я уверен, что через год такие моменты как организация рабочего места в системе 5С и применение средств индивидуальной защиты станут нормой. Тогда произойдет и повышение производительности труда, и сокращение сроков изготовления, и улучшение качества.
– Входит ли в вашу компетенцию работа с таганрогским заводом «Красный котельщик» и Калужским турбинным заводом?
– Отчасти. Сейчас активно занимаемся консультационной поддержкой наших коллег, внедряющих бизнес-систему на Таганрогском котлостроительном заводе. Представители управления в августе текущего года провели аудит текущего состояния предприятия применительно к стандартам БССМ. Там создана структура, аналогичная нашей. На ТКЗ применяют ту же самую методологию и инструменты, что и петербургские производственные площадки компании. Коллег с Калужского турбинного завода мы тоже консультируем по запросу, в настоящее время им переданы материалы по методологии, применяемой на ЛМЗ и «Электросиле».
– Дирекция по развитию Бизнес-системы действовала на «Силовых машинах» два года. На какой срок рассчитана работа управления?
– Совершенствование – процесс непрерывный. Основа методологии не в том, чтобы найти какие-то проблемы и решить их. Она нужна для того, чтобы создать механизм системного выявления и устранения потерь. Скажу больше – с её помощью мы должны создать в компании такую среду, попав в которую, сотрудники будут проникаться философией выявления и устранения потерь.
Например, «Доска решения проблем» позволяет каждому рабочему рассказать о любом узком месте, которое он видит. Нельзя просто повесить доску, важно обучить людей, дать им понять, что этот механизм должен и будет работать. То есть необходимо организовать и отладить систему, которая будет сама искать проблемы и решать их.
– Поэтому подразделение будет существовать до тех пор, пока постоянное совершенствование не станет нормой жизни каждого сотрудника?
– Можно сказать и так. Этот процесс – не мгновенный: несмотря на то, что за последние два года мы провели серьёзную работу, сейчас достаточно небольшое количество людей ориентировано на то, чтобы что-то улучшать на производстве. Поэтому наша дальнейшая задача заключается в том, чтобы количество таких людей постепенно увеличивалось.
– Можно представить время, когда подавляющее большинство наших сотрудников будут работать, руководствуясь философией постоянного совершенствования?
– Почему нет? Когда-то этот путь прошла «Тойота». В этой компании в конце 1950-х тоже не очень верили в принципы бережливого производства, однако сегодня они являются важнейшими для каждого сотрудника и определяют отношение к работе. И мы к этому стремимся.
Впрочем, и за те два года, что мы работаем, в людях произошли большие изменения. Когда начинали, я сам не очень верил, что будут такие сдвиги. Все наши начинания встречали большое сопротивление, не было серьёзного отношения к той философии, которую мы предлагали. Сейчас уже сложился хороший управленческий костяк – линейные руководители в цехах, понимающие необходимость этих изменений. И это радует, поскольку говорит о том, что в сознании людей происходят подвижки. Думаю, через один-два года мы увидим совсем другое отношение сотрудников к своей работе, и наша компания выйдет на качественно новый уровень развития.
Беседовал Владимир ВЕПРЕВ
