Модель «узких мест» также известна как теория ограничений или ТОС (от англ. Theory of Constraints).
В концепции бережливого производства «узким местом» называют элемент производственного процесса: оборудование, ресурс, этап или отдел, который ограничивает общую производительность. И оно не зависит от уровня эффективности прочих компонентов, ведь крепость цепи определяет самое слабое её звено.
Модель «узких мест» также известна как теория ограничений или ТОС (от англ. Theory of Constraints). Впервые она была сформулирована в 1980-х годах израильским программистом, физиком и философом Элияху Голдраттом. Её базовый постулат: в системе всегда есть минимум одно «узкое место».
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Чтобы не оперировать слишком большим объёмом исходных данных, исследователи предпочитают разбить любую систему на набор дискретных процессов. Ведь каждый из них обладает своей мощностью или пропускной способностью. Самый «слабый» и будет тем бутылочным горлышком, которое не даст системе работать на полную мощность.
Ограничивающие факторы в зависимости от продолжительности их влияния делят на две категории.
Краткосрочные (возникают эпизодически и длятся недолго). Наглядным примером может послужить ушедший в отпуск сотрудник. Если у коллег не хватает компетенций для полного замещения его функционала, вас неизбежно ждёт отставание от графика работ.
А вот долгосрочные категории присутствуют в процессе на постоянной основе. Типичный пример такого рода — необходимость переноса ежемесячного совещания из-за того, что подготовку отчётных данных выполняет один сотрудник. А он не способен закончить работу в срок из-за запаздывания предоставления окончательных данных.
Уральская Сталь ведёт систематическую работу по выявлению и устранению обоих типов «узких мест». Ведь это напрямую влияет на сроки выполнения обязательств перед потребителем и позволяет удерживать лояльность клиентов на стабильно высоком уровне.
ТОС настаивает: для достижения максимального эффекта нужно все силы направить на поиск самого «узкого места». Существует несколько косвенных индикаторов, которые позволяют вычислить его с высокой вероятностью:
Когда точка приложения сил экспертов определена, приходит время установки точного диагноза. На Уральской Стали для детального анализа используют многие инструменты бережливого производства, принятые в мировой практике:
Такой всесторонний подход необходим для точного определения истинных ограничивающих факторов, что позволяет избежать ошибочных решений в случае, если последствия проблемы идентичны, а истоки разнятся. К тому же это помогает не допускать неэффективных вложений, ведь в случае ошибки диагностирования их придётся делать вновь.
Дальше — дело техники и расчёта: для выявленного «узкого места» разрабатывают и внедряют корректирующие мероприятия. А специалисты внимательно следят, насколько прогнозный эффект соответствует заявленному результату.
Увеличение пропускной способности выявленного «узкого места» может быть достигнуто несколькими путями, среди которых самый очевидный — перераспределение нагрузки путём разбиения операций на этапы и распределения их между другими ресурсами. Другие способы встречаются, может, не так часто, хотя способны принести не меньшую отдачу.
Например, можно добавить ресурсов в «ограничивающий» процесс, и для этого даже не нужен наём новых сотрудников. Достаточно «прокачать» навыки уже существующего персонала, который нужно обучить дополнительным умениям. В частности, рабочие смогут обслуживать несколько станков одновременно или применять передовые технологии обработки, что ускорит темп движения продукта на интересующем нас фронте производства.
Бывает, что один участок отвечает за выпуск нескольких видов продукции с разной продолжительностью обработки на «ограничивающем» оборудовании. В этом случае вместо покупки дополнительного станка можно скорректировать графики подачи так, чтобы изделие не ждало своей очереди на обработку или оно было минимальным.
А как быть, если оборудование на «узком месте» выходит из строя и в разгар рабочего процесса пригодится оперативно заниматься его ремонтом и перезапуском? Очевидным упреждающим решением в этой ситуации станет организация системы профилактических осмотров, которые способны снизить число внеплановых остановок.
Таким образом, для менеджера любое «узкое место» на производстве из неприятной головоломки становится зоной возможностей со значительным потенциалом совершенствования. При этом он должен помнить: работа по предотвращению, выявлению и устранению проблем — дело командное. Только вместе можно избежать ошибок, связанных с субъективной оценкой ситуации, а значит, и нецелесообразных вложений. А итогом правильно приложенных усилий неизбежно станет значительный рост производительности и эффективности.
На крупных предприятиях и «узкие места» часто способны удивить свои масштабом. К примеру, на Уральской Стали некоторое время назад обратили внимание на неравномерный темп выдачи непрерывнолитой заготовки из-за снижения скорости разливки.
Детальный анализ подтвердил предварительные выводы: в разливочном пролёте ЭСПЦ семь агрегатов едва успевали обслуживать три мостовых крана. Обойтись организационными решениями возможности не было, поэтому комбинат приобрёл и смонтировал дополнительный кран. Это решило проблему, более того — оставило задел на будущее, когда в цехе заработает ещё одна установка вакуумирования стали.
Текст и фото: Азамат Баймаганбетов, эксперт дирекции по развитию бизнес-систем Уральской Стали
