Внутрифирменный документ.
1 Область применения.............................................................................................................. 3
2 Термины и определения........................................................................................................ 4
3 Общие положения.................................................................................................................. 5
4 Методика определения целей и целевых показателей структурных образований подразделения..................................................................................................................................................... 8
5 Корректировка целей и целевых показателей структурных образований подразделения 10
6 Контроль достижения целей.............................................................................................. 11
7 Ответственность................................................................................................................... 12
Приложение А Дерево целей................................................................................................ 13
Приложение Б Цели подразделения................................................................................... 14
Приложение В Система показателей начальника отделения, начальника
цеха.............................................................................................................. 15
Приложение Г Система показателей лидера малой группы.......................................... 16
Приложение Д План развития малой группы/бригады................................................... 17
Приложение Е План развития цеха/отделения................................................................. 18
1.1. Настоящее положение разработано с целью повышения эффективности системы управления производством для обеспечения реализации стратегии Топливной компании посредством:
1.1.1. Доведения стратегии Топливной компании, а также роли и места предприятия в стратегии Топливной компании до каждого работника предприятия.
1.1.2. Проведения декомпозиции целей предприятия и производственных планов до уровня малых групп структурных единиц подразделений.
1.1.3. Организации разработки и утверждения планов развития каждой малой группы.
1.1.4. Проверки способности выполнения производством стратегии ПС «Росатом» и Топливной Компании.
1.1.5. Получение обратной связи от работников о существующих рисках, достаточности ресурсов для выполнения стратегии.
1.1.6. Выработки в ходе обсуждения в малой группе эффективных альтернативных решений в план реализации стратегии.
1.1.7. Достижения понимания каждым работником своей роли в реализации стратегии и задач малой группы.
1.1.8. Снятия производственных и политических рисков исполнения стратегии.
1.2. Положение определяет порядок постановки целей и установления целевых показателей для самостоятельных структурных подразделений предприятия, структурных единиц подразделений и их малых групп.
1.3. Действие Положения распространяется на весь персонал предприятия.
В настоящем положении применяются следующие термины и определения:
Самостоятельное структурное подразделение - часть предприятия, выделенная по структурному признаку. К самостоятельным структурным подразделениям относятся: цех, служба, управление и структурные единицы цеха №01
Структурная единица подразделения - часть самостоятельного структурного подразделения, выделенная по структурному признаку и относящиеся к ней работники, выполняющие установленный им круг работ, отвечающие за выполнение возложенных на них задач. К структурным единицам подразделения относятся: участок, отделение, бюро, группа.
Малая группа - малочисленное формализованное объединение непосредственных исполнителей работы (рабочих, операторов, служащих), относящиеся к одной структурной единице подразделения. Малая группа создается приказом по подразделению и должна иметь своего лидера.
Лидер малой группы - член малой группы, являющийся ее формальным либо неформальным лидером (ПСР-лидер, рабочий высокий квалификации, бригадир, мастер, начальник смены). Назначается приказом по подразделению.
ПСР-лидер - носитель ПСР-ценностей и эталон поведения
Рабочая группа - созданная на основании распорядительного документа руководителя самостоятельного структурного подразделения, временная группа, состоящая из специалистов и руководителей подразделения, целью деятельности которой является поиск и принятие решения по заданной проблеме
3.1. Цели и целевые показатели для структурной единицы подразделения определяются на основании:
- годового плана по производству, труду и себестоимости, разрабатываемого в соответствии с СТП СМК 389;
- проектов карт КПЭ и ИЦ руководителей самостоятельных структурных подразделений (далее подразделений), разработанных на основании проектов карт КПЭ и ИЦ генерального директора, заместителей генерального директора. Карты КПЭ и ИЦ формируются в соответствии с положением П-03.00/170 «О ключевых показателях эффективности»;
- целевых показателей проектов ОАО ЧМЗ.
3.2. Для определения целей и установления соответствующих целевых показателей для каждой структурной единицы подразделения создается рабочая группа под руководством начальника подразделения в составе лиц, обладающих компетенциями в вопросах основной деятельности подразделения. Обязательным условием является включение в состав рабочей группы экономиста подразделения.
3.3. Задача рабочей группы определить на основании численных значений целей, установленных подразделению, конкретные численные значения всех целей, установливаемых для каждой структурной единицы подразделения и их малых групп. Текущие (базовые) и конечные численные значения (оцифровывание) устанавливаются для всех целей без исключения.
3.4. Наименования целей для структур разного уровня (например: структурной единицы подразделения и ее малой группы) не могут быть одинаковыми в силу различия назначения этих структур и различных должностных обязанностей их руководителей. Формально цели, установленные структурной единице подразделения, являются целями руководителя этой структурной единицы.
3.5. Установленные численные показатели всех структурных единиц подразделения, в пересчете на соответствующие единицы измерения должны составлять в сумме численное значение целей подразделения.
3.6. В процессе работы по постановке целей, рабочая группа разрабатывает дерево целей подразделения, которое размещается на стенде ПСР подразделения. Алгоритм создания дерева целей приведен в Приложении А.
3.7. Перечень инициатив для достижения целей определяются персоналом той структуры, для которой установлены эти цели. В соответствии с намеченными инициативами определяется состав и значение целевых показателей.
3.8. Для каждого целевого показателя устанавливаются: базовое (на начало установления цели), промежуточное (текущее) и целевое (до достижения цели) значения, выраженные в конкретных единицах (числа, проценты).
3.9. Промежуточные значения целевого показателя устанавливаются в соответствии со сроками выполнения мероприятий достижения поставленных целевых показателей до окончания отчетного периода (приложение Б).
3.10. Единицы измерения целевых показателей могут как совпадать, так и не совпадать с единицей измерения цели.
3.11. В совокупности сумма целевых значений всех показателей в пересчете на соответствующую единицу измерения должна совпадать с оцифрованной величиной цели.
3.12. Для визуализации динамики достижения целей, каждый из целевых показателей представляется графиком, расположенным на соответствующем стенде структурной единицы подразделения, малой группы (Приложение В,Г).
3.13. После завершения работы по установке целей и целевых показателей, каждая структурная единица подразделения проводит защиту своих целей перед руководством подразделения. В процессе защиты в состав целей и целевых показателей вносятся (при необходимости) изменения и окончательный вариант целей и показателей представляется руководителю подразделения на утверждение.
3.14. В процессе работы по установке целей и целевых показателей подразделения рабочая группа на основании предоставленной от руководства предприятия информации о стратегии, целях, опыте других предприятий отрасли, информации о перспективных планах и задачах предприятия разрабатывает проект плана развития для каждой малой группы (далее МГ) подразделения (Приложение Д).
В план развития МГ должны входить 5 разделов, указанных в приложении Д.
При наличии ограничений, связанных с предназначением МГ (основные производственные функции) и/или внутриобъектовым режимом, установленном на предприятии, содержание указанных разделов, приведенных в плане может быть скорректировано следующим образом:
1) Раздел «Программа выпуска продукции малой группы»:
- наименование конкретных изделий можно заменить на выработку на одного оператора или в целом малой группой в относительных единицах (нормо/часах (часах), %) за установленный период времени.
2) Раздел «Цели малой группы»:
- если целевые показатели попадают под категорию сведений, имеющих гриф секретности или коммерческой тайны, наименование показателей прописывают в разрешенной редакции, а их значения указывают в относительных единицах, не раскрывающих секретные сведения.
3) Разделы «Оценка текущего состояния» и «Целевое состояние»:
- в случае если деятельность МГ заключается в оказании услуг по обслуживанию оборудования; выполнению различных видов ремонтов, в том числе внеплановых; или в другом случае отсутствия конечного продукта, измеримого в изделиях, загрузка операторов определяется применительно к протяженности рабочей смены и не привязывается ко времени такта.
3.15. Проект плана развития МГ обсуждается на собрании МГ и корректируется в соответствии с уровнем текущего состояния выполнения целей и динамикой основных показателей МГ. После корректировки план развития утверждается протоколом собрания МГ.
3.16. После согласования плана развития на собрании МГ, лидер МГ осуществляет его защиту у руководителя подразделения.
3.17. После защиты планов МГ подразделения, рабочая группа систематизирует все целевые показатели малых групп, соотносит их с целями, установленными подразделению и целями структурных единиц подразделения. На основании проведенного анализа разрабатывает планы развития подразделения и его структурных единиц с включением обязательных разделов, указанных в Приложении Е.
4.1. Для целей, установленных подразделению (цели начальника подразделения), целевые показатели определяются рабочей группой по методу: на каждую цель устанавливается, как минимум, один целевой показатель, наименование и целевое значение которого определяется из наименования и значения цели.
Например:
для цели «Увеличение производительности труда на 10 %», название показателя «Производительность труда, %» с целевым значением 110%;
для цели «Сокращение производственной площади на 1000 м. кв.», название показателя «Производственная площадь, м.кв.» с целевым значением на 1000 м.кв. меньше базового значения.
4.2. Цели всех последующих элементов структуры подразделения (структурная единица подразделения, МГ) определяются при подготовке «дерева целей» по принципу декомпозиции.
Рабочая группа подразделения на основании функций структурной единицы подразделения определяет основные направления работ, которые необходимо выполнить персоналу этой структурной единицы для обеспечения выполнения целей, установленных подразделению.
Например:
чтобы достичь выполнения цели «Увеличение производительности труда на 10%», поставленной цеху, группа технико-экономического планирования, должна провести работы по сокращению времени выполнения обслуживающих операций и сокращению объемов выполнения ремонтных работ. Из этого следует, что одной из целью группы должна быть цель - «Сокращение времени обслуживания и ремонта соответствующего оборудования цеха на ... ».
После того, как будут определены все цели структурных единиц, рабочая группа устанавливает для каждой цели численное значение.
Для постановки целей малых групп механизм определения целей аналогичен.
4.3. Целевые показатели для каждой цели определяются рабочей группой совместно со структурной единицей, для которой эти цели установлены.
Определяется состав элементов труда или любых измеряемых параметров, изменение которых оказывает непосредственное действие на достижение цели. Из этого состава выделяются наиболее значимые элементы и параметры, которые принимаются в качестве целевых показателей конкретной цели. После чего устанавливаются единицы измерения, базовые, целевые и промежуточные значения этих показателей.
Например:
Структурной единице установлена цель «Сокращение потерь при выполнении определенных работ на 15 %». Для реализации этой цели определены следующие показатели:
- незавершенное производство, шт.;
- загрузка операторов, %;
- загрузка оборудования КОЭ, %.
При выполнении установленных значений всех целевых показателей указанная цель будет достигнута.
4.4. Дополнительно к целям производственного назначения перед каждой структурной единицей должны ставиться цели из области охраны и организации труда, по достижению уровня развития системы 5С и другие.
4.5. Для каждой цели определяется срок ее достижения.
Для целей подразделения срок достижения устанавливается на календарный год.
Для целей МГ срок достижения может устанавливаться от месяца до года. В этом случае достижение краткосрочной цели должно также учитываться в достижении долгосрочных целей вышестоящего элемента структуры управления.
4.6. Для достижения целей МГ каждому работнику на собрании группы устанавливаются индивидуальные краткосрочные цели, которые фиксируются в протоколе собрания. По их достижению устанавливаются следующие краткосрочные цели и так далее до достижения цели МГ.
4.7. Индивидуальные цели должны быть простые, понятные и легко измеримые. Индивидуальная цель должна содержать не более двух показателей.
Например:
Индивидуальная цель рабочего Кузнецова «Сокращение времени выполнения операции на 7 минут» содержит целевой показатель: «время выполнения операции» и имеет базовое и целевое значение.
Достижение индивидуальной цели контролирует лидер МГ.
5.1. Цели и целевые показатели подразделений и их структурных единиц подлежат корректировке в случаях изменения:
- годового плана по производству, труду и себестоимости;
- карт КПЭ и ИЦ руководителей подразделений;
- по требованию вышестоящих организаций (ОАО ТВЭЛ, ГК Росатом, ОАО ПСР)
5.2. Процедура корректировки целей и целевых аналогична процедуре разработки (раздел 3, 4).
6.1. Для мониторинга динамики достижения целей и развития подразделений и их структурных единиц, в каждой подразделении размещаются:
- для уровня малых групп - стенд «Система показателей лидера малой группы (бригадира, мастера, начальника смены)» - приложение Г;
- для уровня подразделения и его структурных единиц - «Система показателей начальника участка (отделения, бюро, группы), начальника цеха» -приложение В.
6.2. Контроль достижения целей, установленных малой группе, осуществляет руководитель структурной единицы, в состав которой входит персонал МГ. Контроль достижения целей, установленных структурной единице, осуществляет руководитель подразделения.
6.3. Порядок проведения контроля разрабатывает рабочая группа подразделения. Порядок должен учитывать назначение ответственных, объем и периодичность контрольных мероприятий.
6.4. Контроль выполнения промежуточных целевых значений целей подразделения ежемесячно осуществляет координатор проекта ОР ПСР и руководитель подразделения при подготовке ежемесячных отчетов по развитию ПСР.
7.1. Ответственность за достижение целей и выполнение целевых показателей подразделения возлагается на руководителя подразделения.
7.2. Ответственность за выполнение целей и целевых показателей структурных единиц подразделения возлагается на их руководителей.
7.3. Ответственность за выполнение индивидуальных целей возлагается на работников, которым эти цели установлены.
Скачать полную версию документа со всеми приложениями можно по ссылке ниже.
12,1Mb
