Интервью с Паньковым Сергеем Николаевичем, заместителем генерального директора по качеству и совершенствованию процессов ОАО «Сатурн – Газовые турбины».
«Энергетические системы», газета ОАО «Сатурн – Газовые турбины», январь 2012г. www.saturn-gt.ru
Интервью с Паньковым Сергеем Николаевичем, заместителем генерального директора по качеству и совершенствованию процессов ОАО «Сатурн – Газовые турбины».
- С чего началось освоение новых технологий на этом предприятии?
- Все началось с прихода новой команды в 2009 году. С того момента, когда я тоже пришел и сказал: «Хочу заниматься совершенствованием процессов». И вот уже три года занимаюсь этой деятельностью. Отслеживаю каждый год, как некую веху. В три года мы подведем очередные итоги. Я своим работникам и сам себе объясняю, что в течение первых трех лет мы строили фундамент. То есть то, что при строительстве любого дома находится ниже уровня земли и глазу не видно. По большому счету в фундамент заложены базовые вещи. Потому что будущее здание, которое мы хотим построить должно опираться на очень прочный фундамент.
- А с чего началось создание этого фундамента?
- С вовлечения людей. Мы сразу поняли, то, что мы делаем – означает изменить сознание людей. Без этого ничего не получится. Если в компании часть, большая или маленькая, не будут вовлечены в изменения, то в конечном счете успеха не будет. Идет постоянное вовлечение людей. Важно, чтобы людям было интересно, чтобы они понимали то, что мы делаем, для чего делаем. Я чувствую, что есть сдвиги. И нашу службу уже не так воспринимают, как воспринимали первые дни.
- Какие были первые действия?
- Я пришел и стал формировать свою команду. Коллектив почувствовал, что надо что-то менять в себе. Начался повседневный, кропотливый труд. Мы просто сказали: ребята, не надо изобретать никакого велосипеда. Все, что мы делаем, мы уже видели. Мы видели в западных компаниях, это все работает. И мы понимаем, что это все возможно, реально. Мы будем стремиться сделать то, что видели, что мы понимаем.
Самое первое, что я для себя поставил задачей – это наладить канал обмена информацией для сотрудников предприятия, потому что существует и постоянно мешают такие феномены как «испорченный телефон» и «сарафанное радио». Новая форма работы позволяет максимально снизить потери от них. Первым решением было создать стенды, где бы размещалась информация о том, что происходит в компании, пожелания руководства. По этой информации можно верно оценить ситуацию и понять дальнейшие действия.
- Каковы были результаты?
- Первый результат – это когда, допустим, люди перестали бояться. Я заметил, что стресс ушел. Результатом является еще то, что у людей появился интерес в глазах. Это значит, что они тоже считают важными те или иные моменты . Они готовы работать и хотели бы дальше это дело двигать. Эти результаты стали первым признаком: то, что ты делаешь – ты это делаешь не зря. Главным результатом явилось то, мы смогли собрать команду.
- Вы говорите не «бережливое производство», а «бережливое мышление». В чем разница?
- Принципиальная разница. Я считаю, что была сделана большая ошибка, когда в России стали транслировать эти методы и при переводе с английского языка часто стали употреблять слова « бережливое производство». Я считаю, что мы занимаемся «бережливым мышлением». А это означает, что не только производство «во главе угла». Это все сферы деятельности компании. Это особые, новые или известные понятия, принципы, подходы, и то, и другое, и третье. Это нацелено на всю компанию.
- Чем конкретно занимается ваша команда?
- Очень много всего делают. Что конкретно все делают? Я даже не знаю. Нет, чертежи не рисуют мои подчиненные. Технологические процессы не пишут. Но, тем не менее связывают все эти моменты, как бы в некую логическую цепочку, и стремятся привнести некие импульсы к улучшению. Так вышло, что в 2010 году мы прошли пять аудитов, была отмечена наша работа, отмечены изменения в предприятии. Так сложилось, что мы избрали принцип лидерства. Не просто человек-лидер, а еще и служба, подразделение и т.д. Прежде всего изменения проводили, начиная со своей службы. И я бы сказал, что удалось службу, если не сделать лидером, по крайней мере, лидерские какие-то черты в службе понятные для всех остальных удалось создать. Я считаю, что не надо там какую-то теорию рассказывать, лучше - посмотрите, как делаем мы, пытайтесь повторить, если считаете что так лучше. Это же все разумно. Поэтому подобного рода практику воспитания и поведения, я считаю главной причиной того, что нам удалось серьезно продвинуться в этом направлении. Мы далеки еще от идеала, но я считаю, вот это самое важное, что мы смогли показать компании своим примером, что можно многие вещи делать по-другому, другие принципы исповедовать, на них опираться. Ради того, чтобы на самом деле была более осмысленная работа, и больше было здравого смысла, и, соответственно, лучше результаты компании. Другой вопрос, что пока не удается в целом, может быть, все это охватить. Много еще работы предстоит здесь делать, и это постоянный процесс. Но ключевой, я считаю, этап прошел, потому что, я думаю, что есть команда в службе. И эта команда очень доверяет друг другу, плечо к плечу, это понимание общих направлений, это внутренняя поддержка, это желание самоутвердиться в рамках команды, доказать себе и другим, что ты здесь тоже что-то значишь и ты достоин того, чтобы здесь работать.
- Как оценивают эффективность работы вашей команды, скажем, эффективность перемен, которые возникают благодаря этой работе на предприятии?
- Эффективность оценивается в количестве, в масштабе и глубине тех перемен, которые в компании происходят за интервал времени. При этом один в поле не воин. А когда команда все это дело делает, то возникает такой эффект мультипликации, и количество перемен, и количество людей, которые вовлечены в них, что он- этот эффект - превосходит какие-либо ранее мыслимые ожидания. То есть, люди считали: так всегда будет. А вдруг через месяц, через три почему-то все обстоит по-другому, да и не так оно и плохо. Некоторые, допустим, вещи мы вообще начинали с нуля. И мы осенью 2009 года создали группу, набрали туда шесть человек, и я сказал всем: с нуля все делаем, хотя у меня был чисто эмпирический такой опыт, когда я своими руками сделал несколько проектов, но они так не назывались. Но я тогда как бы был поставлен в такие условия предыдущей жизнью, что либо методами проектного управления, либо тупик. И я, в общем-то, осознал, что это мощнейший инструмент, и он работает. Более того, проектное управление, базируется на том, что должна быть рабочая группа, команда. Это как неотъемлемое свойство. А поскольку мы говорили «команда» и «лидерство», то вот оно здесь увязывается. Начав в 2009 году это применять, оставался страх в душе: а получится ли? А прошло три года, и приехали несколько команд аудиторов, они все говорили одно и то же: у вашей компании очень сильная черта – проектное управление. Ну, мы туда сколько труда вложили ! У нас в числовом измерении на новый год 33 проекта, из которых 18 закрыто, и еще 15 в стадии реализации. Настали другие времена: люди обсуждая проблемы уже начинают говорить: давайте проект открывать.
- Выделите этапы становления за три года.
- В целом все эти три года – это один этап, это фундаментальные изменения. Мы сформировали команду. Сейчас у нас есть 8 подразделений: отдел информационных технологий, отдел менеджмента качества, ОТК, Группа технологии проектного управления, группа развития ЛИН системы, отдел сопроводительной технической документации, отдел управления качеством поставок, группа анализа лучшего качества То есть этот период - подэтап структурных изменений, набора людей, вот этот, я считаю, 2009-й и 2010 год, половина 2010 года.
Дальше, наверное, второй этап, который чуть позже первого начался, это формирование, этой команды по сути и тренировка ее «в бою» в различных условиях, когда команда стала работать по несколько другим принципам.
И третий этап, когда мы стали получать формальные результаты. Один из формальных результатов – мы провели сертификацию на ИСО. Цели были другие, более масштабные. Но тем не менее, получили сертификат один, получили сертификат второй. Услышали, что те, кто к нам приехал давать сертификаты сказали: «В представляете довольно зрелую организацию». Это благодаря тому наследству, которое нам досталось, я имею ввиду традиции и ментальность Волжского машиностроительного завода и тем изменениям, которые успели провести за год после старта.
Результатом стало движение в сторону развертывания бережливого мышления. Бережливое мышление – это вообще про компанию. На самом деле мы меняли культуру компании. Это и есть главный результат – изменившаяся, пусть и ненамного, культура компании. Причем, под словом «культура» я бы хотел, чтобы мы очень точно понимали что это ценности, привычки и стереотипы большинства. И они уже меняются, они довольно-таки заметны, отличны от того, что здесь было два, три года назад. У нас есть четкие критерии цели. Цель это прежде всего SMART смартам* - раз, два, три, четыре, пять. Пять там характеристик для каждой цели, изволь их выполнить. Через пять лет у нас должна быть другая культура в компании, заметно другая, основанная на здравом смысле, на общечеловеческих ценностях.
- Что означает выражение «внедрение ЛИН технологий»?
- Во-первых, слово «внедряем» я запрещаю произносить, потому что внедрение – это проведение изменений в сопротивляющейся среде. Категорически против проведения изменений в среде, которая им сопротивляется, потому что знаю: потом эта среда все изменения развеет как пыль по ветру.. Наша основная задача - капитализировать знания и девальвировать сопротивление. Вот это мы делаем. Мы капитализируем знания и мы обесцениваем то сопротивление, с которым встречаемся, разными приемами. То есть, ЛИН технологии, они на самом деле не технологии. Разница между ЛИН и, допустим, 6Сигма : ЛИН – это философия, это большая, емкая сфера охватывающая очень много сторон деятельности человека .. А 6Сигма – это методология как сделать работу шаг за шагом . Поэтому, когда говорят ЛИН технологии – это противоречие. В Америке, Японии говорят ЛИН, а мы в России называем это как «бережливое производство», под словом «мы» я себя исключаю и нашу компанию в том числе. Мы говорим «методы бережливого мышления» или «бережливое мышление», как совокупность неких принципов, знаний, опыта и другого. И самое важное в этом мышлении, с моей точки зрения заключается в том, что оно изначально основывается на общечеловеческих ценностях. Я не уверен, можно ли сказать здесь «библейские» ценности, не уверен, но ЛИН очень хорошо на этом базируется.
- Как вы себе представляете изменения? Что будет через шесть лет?
- Другая компания, другие результаты, другие возможности, другой потенциал. Компания, которая будет резко отличаться от той, которая существовала в 2009 году. Должны быть прежде всего другие бизнес-результаты. В пять раз мы должны к вырасти к 2019 году. И соответственно, наша работа должна поддержать этот рывок компании. Тот результат, который будет достигнут, он будет достигнут не благодаря тому, что будет большая интенсификация труда, а потому что больше будет здравого смысла в действиях компании. Важно и то, что это должен быть не случайный результат, поднялся как на пик, а потом свалился. Должны достичь устойчивого развития. То есть то, что достигнуто, должно быть надежным, устойчивым и служить дальнейшей платформой для дальнейшего роста, в том числе вширь, вглубь, ввысь, куда угодно. Поэтому наша цель – создать такие условия в компании, когда она может опираться на свой потенциал и быть уверенной в его надежности, и этот потенциал позволит достигать еще больших целей. Конечно же, мы считаем, что помимо финансовых результатов это должно быть качество нашей продукции, то есть удовлетворенность потребителя. Мы должны делать такие продукты, которые просто люди захотели бы покупать, и компании захотели бы ими пользоваться. И, конечно же, важнейшая составляющая - то, что персонал компании должен просто глубоко уважать свою компанию, гордиться работой в ней – это одна из целей. Общество, город, микрорайон, где мы живем, к нам должны относиться крайне позитивно. Три кита, три направления – бизнес-результаты, отношение персонала к компании и отношение общества.
- Подведите итоги 2011 года.
- Мы масштабировали и поняли, что проектное управление – это серьезный эффективный инструмент управления. И мы доказали и себе, и другим, что это всерьез и надолго, это работает и будет работать, и базовые вещи созданы. И вот эти 33 проекта, это доказательство того, что это есть. Второе, я считаю, что мы провели серьезную работу в системе управления качеством. То есть мы пересмотрели множество требований к работе, поменяли их формат, поменяли их структуру, содержание, и, самое главное, – мы их резко упростили. Дальше, результат, про который я говорил, что мы получили не свою самооценку, а оценку со стороны, и эти оценки положительные в большинстве. И, наверное, вот это главный результат – что мы третий год движемся, мы не останавливаемся, и каждый месяц, квартал или полугодие компания это видит, и мы, надеюсь, абсолютно открыты. Мы сообщаем людям , что происходит, где происходит, как происходит и так далее. Однажды генеральный директор произнес: «необходимо работать спокойно и системно». Это важная задача, которую я передаю людям: спокойно и системно мы должны научиться работать.
Система – это, с моей точки зрения, означает, как минимум, последовательно. То есть шаг за шагом, в одном и том же направлении. Да, бывают ошибки, но тем не менее, мы их обнаруживаем. Исправляем, не делаем из этого трагедии, и снова движемся туда, куда наметили.
- Чтобы достичь результатов, что необходимо создать в первую очередь?
- Я недавно стал размышлять, уже где-то полгода над термином, который все больше и больше приковывает мое внимание, я его еще не употреблял, но, думаю, начнем – коллективный разум в компании. Вот этот коллективный разум – это просто огромнейший потенциал. И этот коллективный разум должен начать себя осознавать, позиционировать себя, и, в общем-то говоря, понимать, какими ресурсами он обладает и что он может делать. Это серьезное конкурентное преимущество компании, которая обладает коллективным разумом. Поэтому я считаю, что это замечательная идея, которую нужно очень осторожно, очень последовательно применять. Говорить слово «коллективный разум» не собираюсь часто, но в некоем кругу людей, которые вырабатывают принципы и концепции, оно должно звучать, оно должно осмысливаться, и люди должны это применять. А чтобы проиллюстрировать то, о чем я говорю, я считаю, замечательная библейская есть притча, которая мне очень нравится: «Спросили каменщика: ты что делаешь? Тот ответил: кладу кирпичи. Спросили другого: а ты что делаешь? Другой ответил: я строю храм» . Бессмертная притча - человек делает свою работу, а в голове держит храм. Так же и мы стремимся делать свою работу, а там, в голове держим что-то более такое системное и важное.
- На ваш взгляд, что в России является главным препятствием на этом пути?
- Честно или соврать? Честно сказать, я не знаю, что является главным препятствием. Их, наверное, несколько. Которое из них первое, не знаю. Но я твердо уверен в одном, что национальность не является главным препятствием. Более того, я считаю, что наша национальность, наверное, при некоторых условиях, если их создать, будет являться колоссальным преимуществом. Не собираюсь это доказывать и кому-то объяснять. Я просто в это верю, хотя сам себе многократно уже разобрал, собрал, расчленил и построил, и считаю, что это так оно и есть.
А препятствием, одним из препятствий, наверное, унаследованная как бы определенными десятилетиями застойная привычка бояться перемен. Хотя, как я понимаю, во всем мире люди боятся перемен. И когда мы там с французами, с американцами, с прочими людьми там что-то затрагивали, они говорят: у нас тоже люди боятся перемен.. То есть многие люди боятся перемен. У нас точно также – боязнь перемен: а что будет, а кто буду я там, а может быть, лучше отсидимся, ничего не сделаем, оно само там как-нибудь разрешится и лучше станет? Вот это одно из препятствий. Петр Первый мне очень нравится, это великая личность в истории. Он доказал, может быть не впервые в российской истории, но наиболее масштабно: невозможное возможно. И история России показывает, что страна и народ способен на колоссальные изменения, и потенциал в нем огромный присутствует. Вопрос в том, как мы сможем объединить людей.
- В этот год, что вы собираетесь делать, какие у вас планы?
- Перейти от строительства фундамента к строительству стен. Мы четыре стены в этом году должны построить.
У каждой есть свое имя. Первая стена называется «проектирование». Вторая стена называется «техподготовка». Третья стена называется «закупки». Четвертая стена называется «производство». Я вот себе так поставил метафору, это означает четыре стены стоят сейчас сами по себе. Если мы их по-другому поставим, это означает четыре стены, которые образуют будущий дом. Мы хотим поставить эти четыре стены так, чтобы они образовали дом. Мы их выстроим так, что они будут являться характерной чертой дома. Сейчас четыре стены стоят, но они стоят не так, чтобы можно было среди них жить. Они должны стоять так, чтобы на них можно было поставить крышу, врезать двери, поставить окна. И начинать внутри обустраивать комнаты там и прочее. Поставить четыре стены дома – я считаю, это задача 2012 года. «Крышу» будем делать в 2013 году.
- Исходя из вашего опыта, от каких ошибок вы бы хотели их предостеречь?
- Есть великолепная фраза, я ее часто цитирую. Игорь Моисеев сказал: «Я хочу пожелать, особенно молодежи: не бойтесь двигаться медленно, бойтесь остановиться». Вот и мы в каких-то случаях движемся медленно, и сами понимаем, что медленно. Где-то движемся быстро, и кто-то нам говорит: надо же, как у вас быстро получилось. Но самое страшное - когда где-то кто-то начинает стоять. Тут я начинаю вздрагивать, это для меня самое страшное, что где-то, в каком-то месте дело встало и стоит.
- Опираясь на ваш опыт, что нужно было бы сделать для того, чтобы понимание необходимости перемен этих, оно лучше доходило до людей?
- Да много чего можно сделать, чтобы понимание доходило лучше. Командная работа, интенсивный открытый обмен информацией – вот некоторые из составляющих успеха. Непрерывное совершенствование, сокращение потерь. Умение какого-то общества, социума или группы людей работать совместно, это культура, когда люди могут, не обижая друг друга действовать. Вот это тот самый рецепт, который, я считаю необходимым, что если общество поймет, что нужно слушать друг друга в разных масштабах, не взирая на ранги, должности, нужно уметь объяснять, доказывать, убеждать, спорить и так далее, и тем не менее стремиться приходить к единому мнению, а потом дальше уже сопровождать реальными делами – вот это очень важно. Вот, наверное, это один из моментов, который должен подчеркиваться. Ну и я считаю, что все-таки есть еще один тезис, который точно также должен обсуждаться, как бы ни казалось странным, может быть, в производственной компании. Это общечеловеческие ценности: что это такое, из чего они состоят, почему они такие, а не другие, почему они важны, какую роль они в истории всегда играли и прочее. Если вот эти вещи будут обсуждаться и постоянно внимание общества будет к ним приковываться, я считаю, это тоже очень важно.
Подготовила Ольга Шеремет
