Статья из архива альманаха «Управление производством».
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Цели формирования и развития гибкой и бережливой производственной системы ставят перед собой многие компании, но достичь этих целей без создания сильной структуры поддержки преобразований невозможно. Как обеспечить не только результативность, но и эффективность процессов? Как изменить сознание людей и сформировать бережливую производственную культуру? Как перейти от контроля к поддержке изменений? На эти и многие другие вопросы отвечает Заместитель директора департамента развития производственной системы ПАО «ОАК» Юрий Максимов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Политические и экономические трансформации 90-х годов сказались на авиационной отрасли Российской Федерации не лучшим образом. Беспорядок, неорганизованность, отсутствие систематического технического обслуживания оборудования подорвали эффективность процессов и мотивацию работников. Казалось бы, необходимость модернизации и технического перевооружения очевидна, ведь недостаточно выпускать конкурентоспособную продукцию – мы должны превосходить наших иностранных конкурентов.
Но не стоит надеяться, что реконструкция производства и техническое перевооружение смогут в полной мере обеспечить желаемый результат. К сожалению, многие наши сограждане мыслят устаревшими категориями, концентрируя свои усилия только на Результативности, даже не задумываясь об Эффективности производственного процесса в целом. При таком подходе менеджмент предприятий тяготеет к созданию и последующему потреблению избыточных ресурсов: создаются избыточные производственные мощности, набирается избыточный персонал, формируются неоправданные производственные запасы. Превалирует система управления «Контроль» за ходом выполнения производственной программы без анализа понесенных и необходимых затрат на ее реализацию. Снижение себестоимости выпуска продукции осуществляется директивно, без технико-экономического обоснования и оценки возможных последствий для бизнеса в будущем.
Исходя из сказанного, мы считаем, что никакие нововведения, направленные на улучшение производственных показателей, не принесут должного эффекта без создания структуры поддержки Бережливого производства и соответствующей производственной культуры. Дополнительно необходимо обратить внимание, что в условиях ограниченности ресурсов, целевых задач по самоокупаемости и обеспечению роста доли мирового рынка со стороны выпускаемой нами продукцией системы управления типа «Контроль» недостаточно. Необходимо внедрение элемента управления типа «Поддержка», который позволяет оперативно выявлять и адекватно сложившейся ситуации решать проблемы от рабочего места, где напрямую создается добавленная стоимость для потребителя. Без внедрения управления типа «Поддержка» не получится изменить сознание людей в части отношения к Бережливому производству.
Система управления «Контроль» обеспечивает постановку целей и задач, контролирует их достижение, директивно распределяет ресурсы. В целом, данная система направлена на Результат, но при этом происходит разрыв информационных потоков между производственной площадкой и офисом, что приводит к длительности и неадекватности принимаемых решений относительно текущей ситуации.
Система управления «Поддержка» направлена на оперативное выявление и решение проблем, не позволяющих эффективно достичь поставленных задач на всех уровнях от рабочего до руководителя предприятия. В рамках системы реализуется процесс выявления и решения проблем от рабочего места посредством ведения «Листов проблем и решений». Процедура работы с «Листами проблем и решений» регламентирует сроки решения, ответственных, проводит мониторинг этапов реализации принятых решений по устранению проблем. Данная процедура позволяет инициировать процесс совершенствования, нацеленный на конечный результат на всех уровнях управления. Если не удается полностью решить проблему в регламентированный срок на нижнем уровне, то ее решение делегируется на более высокий уровень, но проблема все равно решается. Листы проблем и решений являются частью структуры поддержки производственных участков. В рамках реализации цепочки помощи данные листы присутствуют не только на Бригадной доске управления, но и в кабинетах руководителей всех уровней, вплоть до директора предприятия, отличаясь масштабом и сроками для решения проблем.
В целом, развитие эффективности производственного процесса невозможно без системного внедрения Бережливого производства. Для этого в компании должны быть соблюдены следующие условия:
Приведем примеры внедрения базовых элементов нашей производственной системы, без которых нельзя в полной мере реализовать элемент управления типа «Поддержка» и положительным образом повлиять на менталитет сотрудников.
Наша задача сделать бригаду ключевым подразделением на производстве. Бригадная форма не только повышает оперативность и качество управленческих решений в процессе осуществления производственной деятельности, но и позволяет обеспечивать развитие элементов Бережливого производства. Одним из атрибутов бригады является бригадная доска управления, на ней у нас представлена следующая информация:
Бригадир отвечает за достоверность и своевременность информации, размещенной на бригадном стенде управления. Без создания Бригадной доски управления невозможно в полной мере внедрить элемент Бережливого производства – Визуализация.
Цель внедрения визуализации – сделать ход производственного процесса на предприятиях максимально прозрачным для любого работника Компании, чтобы любые отклонения от нормального хода производственного процесса и стандартов были легко различимы, а правила наглядны и понятны.
Рис. 1. Образцовый завод в рамках визуального управления
Система 5S.
Изменение сознания людей в части бережливого отношения к материально-техническим активам предприятия, адекватное планирование затрат на обеспечение инструментом, оснасткой и внедрение визуального управления невозможны без развития системы 5S. Часто внедрение системы 5S ограничивается только наведением порядка на рабочем месте (уровень 2S) – стандарты рабочих мест отсутствуют. Важно: на рабочих местах на производстве и в офисе находятся стандарты рабочих мест, осуществляется контроль соответствия стандартам с использованием Радара 5S.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
В качестве одной из мер изменения сознания персонала и повышения эффективности предприятия можно использовать элемент Бережливого производства – «Втягивание персонала в систему непрерывных улучшений». Для внедрения данного элемента мы должны решить несколько задач:
Для вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений мы используем как материальную мотивацию, так и различные виды не материальной мотивации (радио, кубки, газеты, информационные стенды и т.д.). Подать предложения может любой работник, любым удобным для него способом. Либо изложив суть своего предложения письменно, либо используя персональный компьютер. По мере формирования проблемного мышления у персонала в области бережливого производства наблюдается активный рост подачи и содействия реализации предложений по улучшениям. Это привело к необходимости создания в Корпорации «Иркут», «АВИАСТАР-СП», ВАСО, Компании «Сухой» и ряде других ДЗО ПАО «ОАК», своего рода интерактивных «баз знаний», которые позволяют снизить трудоемкость работ связанных с внедрением / развитием элемента «Втягивание персонала в систему непрерывных улучшений», что в свою очередь повысило оперативность и качество внедрения предложений. Каждый сотрудник соответствующих предприятий имеет доступ к «базе знаний» и может отследить ход реализации, как своих предложений, так и предложений товарищей.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
В данной статье мы рассказали с помощью, каких основных элементов Производственной системы ПАО «ОАК» осуществляется достижение поставленной Президентом компании задачи: «изменение сознания людей в части отношения к бережливому производству».
В настоящее время параллельно с развитием структуры поддержки Бережливого производства и внедрением указанных элементов (Бригадная форма организации труда, Визуализация, 5S, Втягивание персонала в систему непрерывных улучшений) происходит внедрение и других элементов производственной системы ПАО «ОАК»: Всеобщий уход за оборудованием, Встроенное качество, Точно в срок, Устранение потерь
Текст: Юрий Максимов, 3аместитель директора департамента развития производственной системы ПАО «ОАК». Изображение ru.freepik.com
