Что показала аттестация заводов ТЕХНОНИКОЛЬ по развитию уровня производственной системы.
В ноябре 2025 года состоялось вручение кубка лидера ТЕХНОНИКОЛЬ по итогам диагностики производственных площадок 2022–2025 годов. Кубок вручают раз в четыре года, и предыдущий этап проходил в 2017–2022 годах. По словам генерального директора Корпорации Владимира Маркова, управлять возможно только тем, что можно измерить. Поэтому на заводах и проводят оценку развития уровня производственной системы, которая включает соревновательный дух, присущий каждому работнику компании. Оценка помогает не просто показывать высокие результаты работы, но и достигать их с оптимальными затратами. И всегда это командная работа с сильным лидером во главе и проектами по улучшению.
В ТЕХНОНИКОЛЬ завершилась очередная аттестация заводов по развитию производственной системы. Внутри компании этот процесс называют диагностикой. Она позволяет понять, насколько производственные площадки живут принципами бережливого производства, умеют ли работать с проблемами, вовлекать людей и выстраивать культуру постоянных улучшений.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Руководитель комитета по бережливому производству Татьяна Бертова объяснила, что диагностика — это инструмент развития, а не просто контроль. Прежде чем что-то улучшать, нужно увидеть реальное состояние системы и понять, где кто силен, а где можно стать еще лучше.
С 2022 по 2025 год диагностика охватила почти все площадки Корпорации, включая новые активы. Каждая команда прошла подробную проверку по обширному чек-листу, который насчитывает около 500 пунктов. Из них 337 касаются развития людей и процессов, а 139 — блока по охране труда. «Эта диагностика — результат многолетней работы, — рассказывает Татьяна. — Чек-лист составлен на основе лучших мировых практик предприятий, которые достигли высокого уровня развития производственных систем. Но мы тоже не стоим на месте. Мир меняется, и вместе с ним эволюционирует сама методика оценки».
За последние годы в документ добавили критерии, связанные с цифровой трансформацией. Теперь эксперты оценивают не только организацию процессов, но и степень цифровизации бизнес-систем, автоматизацию потоков, управление данными, интеграцию решений. «Если бы мы не обновляли чек-лист, все быстро превратилось бы в формальность, — продолжает Татьяна. — Нам важно не просто соответствовать прошлым стандартам, а двигаться вперед, иногда даже опережая отрасль. Именно в этом и есть смысл развития производственной системы».
На каждой производственной площадке процесс занимает от двух до трех дней. Команда комитета проводит гемба-тур — обход площадки, наблюдение за производством, общение с сотрудниками на местах. Далее следуют интервью с руководителями всех уровней — от мастеров до директора завода, анализ документов и оценка процессов. «Завод заранее готовится к приезду комиссии. Агент перемен собирает данные, подготавливает документы, проводит внутренние диагностики. Мы всегда предупреждаем: если документ не предъявлен во время проверки, значит, его нет. Это правило дисциплинирует и ускоряет процесс», — отмечает Татьяна Бертова.
Главная цель оценки не наказать, а помочь заводу увидеть себя со стороны. После диагностики каждая площадка получает отчет с рекомендациями: какие процессы нуждаются в развитии, какие — в стандартизации, где требуется усилить обучение персонала.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Одно из ключевых направлений оценки — организация рабочих мест по принципу 5S. Это инструмент, который позволяет быстро понять, насколько производственная среда безопасна, понятна и эффективна. «Мы всегда проводим простой эксперимент, — объясняет Татьяна. — Просим сотрудника, который раньше не работал на этом участке, например, найти нужный инструмент. Если он справляется за минуту, значит, система организована правильно. Все интуитивно и логично».
Но бережливое производство — это не только порядок. В ТЕХНОНИКОЛЬ важно, чтобы стандарт не превращался в догму. Он должен быть отправной точкой для улучшений. «Мы говорим так: хочешь изменить процесс, не нарушай стандарт, а подай предложение по улучшению. После проверки и обновления документа новый стандарт становится общим для всех. Так сохраняется баланс между стабильностью и развитием», — объясняет руководитель комитета по бережливому производству.
Диагностика особенно важна при интеграции новых заводов в контур Корпорации. Для них чек-лист становится настоящей дорожной картой развития. «Когда предприятие только входит в систему ТЕХНОНИКОЛЬ, нам нужно быстро понять, где оно находится, — рассказывает Татьяна. — Чек-лист помогает выявить ключевые зоны роста и сформировать понятный план действий. В нем уже есть набор инструментов и практик, проверенных другими площадками. Выполняешь пункты и шаг за шагом выстраиваешь эффективную производственную систему». Такой подход позволяет ускорить адаптацию новых предприятий, сократить издержки и быстро вывести производство на нужный уровень.
По итогам диагностики 2022–2025 годов лидером рейтинга вновь стал белгородский «Завод ТЕХНО», набравший 96,6 балла из 100 возможных. На втором месте — Хабаровск, на третьем — Новоульяновск. «Белгород показывает стабильно высокие результаты уже несколько лет. Это площадка, где культура улучшений стала образом мышления, — отмечает Татьяна Бертова. — Команда не ждет, пока кто-то укажет на проблему. Они сами анализируют процессы, запускают проекты, предлагают решения. Это люди с активной жизненной позицией».
Развитие процессов невозможно без развития людей. В компаниях-лидерах сотрудники не просто знают цели, они понимают, как их достичь и почему это важно. «Мы называем это принципом «хочу и могу». Человек должен хотеть достичь результата и уметь это делать. Поэтому система мотивации и обучения — ключевой элемент успеха. Там, где сотрудники вовлечены, растет и производительность, и качество, и инициатива», — поясняет Татьяна Бертова. В ходе диагностики эксперты оценивают, насколько сотрудники понимают стратегию предприятия, знают ли свои цели, участвуют ли в формировании предложений по улучшению. Этот блок часто становится индикатором корпоративной культуры в целом.
Рейтинг заводов ТЕХНОНИКОЛЬ формируется по трем блокам:
Каждый оценивается по стобалльной шкале. Предприятия, набравшие свыше 90 баллов, получают золотой значок — символ высшего уровня развития производственной системы. Те, кто показал от 80 до 90 баллов, получают серебряный, а ниже 80 — находятся в зоне роста. «Это как норма ГТО, как говорит сооснователь и управляющий партнер ТЕХНОНИКОЛЬ Сергей Колесников, — улыбается Татьяна. — Кто сдал на золото — молодцы, кто на серебро — тоже в порядке, а у остальных есть к чему стремиться».
Победители получают корпоративный кубок лидера производственной системы ТЕХНОНИКОЛЬ, на котором выгравированы имена предприятий-чемпионов. Команды-участницы награждаются памятными значками и грамотами. На уровне СБЕ результаты диагностики часто учитывают в итоговой системе премирования.
Главная ценность производственной системы ТЕХНОНИКОЛЬ не стандарты и документы, а люди, которые умеют работать с изменениями и не боятся предлагать новое. «В компаниях с высоким уровнем развития производственной системы нет охоты на ведьм, — говорит Татьяна Бертова. — Никто не ищет виновных. Если что-то пошло не так, значит, в системе есть ошибка. Мы ищем не человека, а причину. И устраняем ее, чтобы подобное больше не повторилось». Такое отношение формирует доверие и атмосферу, в которой сотрудники открыто говорят о проблемах и вместе находят решения. В результате выигрывает все предприятие.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Татьяна Бертова, руководитель комитета по бережливому производству:
«Мы видим прямую связь между зрелостью производственной системы и финансовыми результатами. Там, где культура улучшений действительно живет, растет производительность труда, качество и вовлеченность. А это и есть устойчивое развитие, к которому стремится вся Корпорация».
По словам Татьяны, именно вовлеченность сотрудников и командная работа определяют успех. Там, где сотрудники не боятся высказывать идеи, делятся опытом и не ищут виноватых, производственная система становится по-настоящему зрелой. «В сильных командах нет перетягивания одеяла. Если возникает проблема, все включаются в решение. И главное, не повторяют ошибок. Мы даже отдельно анализируем, как площадка работает с повторными сбоями или претензиями клиентов. Настоящее мастерство не исправить, а предотвратить», — говорит она.
Алексей Фадеев, директор «Завода ТЕХНО», г. Белгород:
«Мы делаем честную ставку не на парадные цифры, а на процессы, которые необходимо поддерживать и совершенствовать. И этому мы тоже уделяем большое внимание. А дальше мы просто показываем результаты работы аудиторам и баллы становятся уже следствием нашей работы, а не целью. За всем этим стоит команда профессионалов, нацеленная на общий результат. У нас на заводе сформировался очень крепкий коллектив, в котором взаимовыручка стала нормой. Я рад, что являюсь частью этой команды.
Если говорить о будущем, то нет предела совершенству. Мир меняется, изобретаются новые технологии, меняются подходы. Поэтому обучение и развитие — непрерывный процесс для нас. Мы всегда в поиске оптимальных решений. Мы с удовольствием перенимаем лучшие практики других площадок, а также подсматриваем по возможности что-то на других производствах города, области, страны. В общем, мы в постоянном поиске лучших практик, которые могут быть нам полезны.
Никита Яковлев, директор «Завода ТЕХНО», г. Хабаровск:
«Результат нашей оценки — это прежде всего заслуга коллектива завода, нашей команды ПП Хабаровск. Один из главных приоритетов у всех сотрудников — совершенствование той среды, в которой мы работаем. Мы стараемся вовлечь в постоянное развитие всех сотрудников, обмениваемся опытом с коллегами, регулярно посещаем другие производства. Цель на перспективу — не останавливаться на достигнутом. Мы все знаем, что совершенствование — это постоянный процесс. Если мы будем продолжать и искренне стараться делать наш завод лучше каждый день, то высокие места в рейтингах от нас никуда не денутся».
Владимир Шустов, директор «Завода ТЕХНОНИКОЛЬ — Ульяновск», г. Новоульяновск:
«Наш результат по итогам диагностики не случайность. Большая заслуга в этом Ольги Сизихиной, руководителя службы производственной технологии и качества СБЕ БМиГ. Она курировала команду, помогла выстроить процессы и работу с данными. На площадке тоже работали усердно. Например, начальник производственно-технического отдела Андрей Архангельский доводил процедуры до ума, это и видно в итогах.
Дальше все будет сложнее, но и интереснее. Руководители глубоко погружены в тему развития производственной системы, а рядовой персонал пока не в полном объеме внутри процесса. Значит, фокус смещаем к цеху. План уже есть, он большой, разбит на понятные шаги. Что делаем на практике? Проводим короткие брифинги у линии в начале смены, обсуждаем визуальные стандарты на рабочих местах. Быстро даем обратную связь по отклонениям от нормативов, чтобы проблема не гуляла до конца недели. Также проводим самоинспекции, наставничество в парах, регулярные мини-обучения — без перегруза и лишней бюрократии. И главное — доносим информацию просто, часто и по делу.
На следующий этап диагностики смотрим трезво. Конкуренция растет, коллеги подтягиваются, внутри СБЕ темп тоже высокий. Будет непросто, и это нормально, мы готовы. У нас есть база, понятные инструменты и цель — превратить вовлеченность в повседневную привычку. И высокий результат становится нормой».
Елена Петрова, директор по развитию производственной СБЕ «Минеральная изоляция»:
Инвестиции в технологии часто затмевают главный ресурс любого производства — человеческий капитал. Однако в условиях современного рынка компании, нацеленные на лидерство, понимают, что именно зрелость производственной системы, подкрепленная вовлеченностью персонала, является ключом к успеху. Именно такой стратегии придерживается ТЕХНОНИКОЛЬ.
В этом году в Корпорации завершился еще один цикл диагностики производственных площадок, входящих в ее состав. Этот процесс известен как оценка развития уровня производственной системы. Это глубокий анализ текущего состояния производственных площадок, позволяющий точно определить уровень их зрелости и выявить скрытый потенциал для дальнейшего роста.
Несмотря на технологическую направленность производственной системы, эксперты компании единогласно утверждают: центральным фактором развития является человеческий ресурс. Без вовлеченности, профессионализма и искренней заинтересованности сотрудников даже самая совершенная программа развития не сможет функционировать полноценно. Поэтому главная задача экспертов, проводящих диагностику, выходит за рамки технической проверки. Их миссия — поддержать и направить развитие самих людей.
В процессе диагностики особое внимание уделяется культуре постоянного улучшения (Kaizen) и обмену наилучшими практиками. Атмосфера открытости и взаимоуважения, которую создают эксперты, позволяет сотрудникам обмениваться уникальными наработками. Это превращает диагностику в мощный стимул для инноваций и улучшений на всех уровнях.
Значительное преимущество подхода компании ТЕХНОНИКОЛЬ заключается в том, что сотрудники заводов не просто механически выполняют предписанные процедуры. Они демонстрируют повышенную заинтересованность в повышении собственной квалификации и активно вовлекаются в процесс улучшений. Руководители, в свою очередь, проявляют инициативу, направляя подчиненных на обучение и привлекая их к участию в программах оптимизации. Это подтверждает прямую зависимость: чем выше уровень знаний и навыков персонала, тем активнее он стремится внести свой вклад в общее дело и тем выше становится зрелость производственной системы.
Процесс диагностики способствует не только самооценке отдельного завода, но и стимулирует активный обмен опытом между подразделениями. Специалисты отмечают, что распространение лучших практик позволяет предприятиям с более низким уровнем зрелости быстрее преодолевать барьеры и входить в зону стабильности и роста. По сути, успешные предприятия становятся катализаторами изменений для отстающих площадок, повышая общий операционный уровень всей Корпорации.
Завершив текущий цикл, компания получила полную и объективную картину своего положения. Заводы с высоким уровнем зрелости продолжают удерживать лидерские позиции, а для тех, кто находится в начале пути, четко обозначены приоритетные направления для доработки. Полученные результаты однозначно подтверждают, что инвестиции в развитие сотрудников и системное внедрение лучших практик — это не затраты, а стратегический актив. Именно этот подход обеспечивает компании значительные качественные изменения и гарантирует лидерство в отрасли.
Юлия Джус, руководитель направления по развитию производственных систем СБЕ «Полимерные мембраны и PIR»:
«В 2025 году у меня был дебют в роли эксперта по оценке уровня развития производственных систем. И честно признаюсь, это было волнительно с одной стороны, почетно и захватывающе — с другой. Исследовать и анализировать среду непривычной для себя производственной площадки — это очень занимательный процесс. Особенно интересно это делать в команде неравнодушных и преданных своему делу людей. Я проводила оценку развития уровня производственной системы на площадке «РБ групп» в Гусь-Хрустальном. Как агент перемен, особо отмечу ее главного технолога Наталью Федотову. Кроме своих основных обязанностей она делает колоссальную работу по выстраиванию процессов и объединению людей. При общении с лидерами всегда радует их понимание стратегии развития, поэтому также отмечу генерального директора Вадима Дружкова, который одним из своих приоритетов обозначил создание кадрового резерва».
Анна Рябко, руководитель направления по развитию производственной системы СБЕ «Коттеджное и малоэтажное строительство»:
В 2025 году диагностика проводилась на следующих производственных площадках: Красноярск (СБЕ КМС), Усолье-Сибирское (СБЕ ПИ), Чудово (СБЕ МИ), Гусь-Хрустальный (СБЕ БМиГ), Серпухов (СБЕ ПИ), Серпухов (СБЕ МИ) и продемонстрировала значительный разброс в уровне зрелости производственных систем, хотя все заводы из этого списка являются достаточно новыми приобретениями для ТЕХНОНИКОЛЬ.
Заводы в Гусь-Хрустальном (86,41 процента), Серпухове (МИ, 81,78 процента) и Чудове (80,77 процента) показали результаты, свидетельствующие о внедрении и эффективном функционировании интегрированной системы управления. Они задают высокую планку для всей производственной сети. Что позволило им достичь высоких оценок? Попробуем порефлексировать. Мне видится, что их успех был обеспечен синергией системных мер и ключевых человеческих факторов. Это не разовый успех, а следствие целенаправленной работы по построению зрелой производственной системы, к которой они шли в течение определенного времени. Расшифрую.
Системные меры:
Ключевые человеческие факторы (я назвала это «Треугольник успеха»):
Что нужно подтянуть тем, кто не попал в число лучших?
Для отстающих заводов необходим дифференцированный подход, основанный на их текущей стадии зрелости. Ключевая инициатива: внедрение программы кураторства, при которой для каждого отстающего завода назначаются кураторы-практики от ведущих предприятий СБЕ не только по каждому их трех блоков, но и по каждому разделу.
Отдельно хочу отметить Красноярск. Несмотря на низкий абсолютный показатель (48,66 процента), его необходимо оценивать с учетом ключевого достижения: завод успешно завершил сложнейший этап становления команды и базовой стандартизации процессов. Это означает, что фундамент для рывка создан и сейчас завод находится в точке перехода от «тушения пожаров» к планомерному развитию уровня производственной системы. С целенаправленной поддержкой у завода есть все шансы показать один из самых высоких темпов роста в следующем цикле.
Текст и фото: Пресс-служба Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ
