В течение года на автомобильном, финишном заводе ОАО «КАМАЗ» шла целенаправленная работа в рамках беспрецедентного по своему содержанию проекта «Маяк».
В течение года на автомобильном, финишном заводе ОАО «КАМАЗ» шла целенаправленная работа в рамках беспрецедентного по своему содержанию проекта «Маяк».
Исходя из перспектив компании, здесь выстраиваются плодотворные отношения с партнерами, у которых камазовцы учатся, перенимают опыт. Это прежде всего международный концерн Daimler AG, а также тренеры – фирма Lean Coaching LTD (Великобритания) и – Kaisen Institute с ее филиалом в России. Взаимодействие с ними вызвано насущной необходимостью реализовать крупные проекты корпоративного уровня.
В частности, речь – об одном из них под названием «Маяк», который стартовал в сентябре 2010 года. При этом ставилась цель – внедрить на КАМАЗе действующие на заводах Daimler, которые разбросаны по всему миру, стандарты сборки автомобилей. Исполнителем по данному проекту стали тренеры Lean Coaching LTD, которые зарекомендовали себя именно как партнеры концерна Daimler AG и специализируются как раз на внедрении инструментов Бережливого производства на предприятиях этого германского концерна.
7 октября здесь же, в Набережных Челнах, произошло знаковое для флагмана отечественного грузового автомобилестроения событие – официальное завершение действия данного проекта. Сюда было приглашено много важных персон и гостей. Следуя принципам «Делись открыто, перенимай гордо» и «Иди и смотри», каждый из них своими глазами увидел объективные изменения , которые приближают ОАО «КАМАЗ» к производству мирового класса. Однако, сделав такое сообщение, нельзя не оговориться, что об этом читатели узнают чуть позже. А пока о том, что предшествовало вышеназванному событию.
Специалисты обмениваются впечатлениями
На днях под предводительством руководителя проекта «Маяк», председателя Комитета по развитию Производственной системы «КАМАЗ» (PSK) Игоря Медведева в Центре компетенций Lean за «круглым столом» собрались представители команды, воплощавшей в жизнь то, что год назад выглядело ещё только идеей. (Кстати, сама команда тоже сформировалась в ходе работы). В нее входят уже известные далеко за пределами автограда на Каме специалисты PSK Владимир Арженцов, Андрей Зырянов, Ярослав Вовк, Александр Самарцев, Артём Жиленков – руководители основных направлений, а также Ильяз Рахматуллин – представитель заказчика (автомобильного завода). Размещаясь за столом, они заметили, что уже привыкли к более простому формату совещаний – стоя или в движении. Но для нас, журналистов, сделали исключение.
Мы же в свою очередь попросили лидеров проекта сконцентрироваться на самом, на их взгляд, ценном, что было привнесено в нашу действительность с реализацией проекта «Маяк».
И. Медведев - руководитель проекта «Маяк»:
– Целью проекта «Маяк» была интеграция производственных систем ОАО «КАМАЗ» – «PSK» и компании «Daimler AG» – «TOS». По всем подпроектам, открытым по ключевым направлениям проекта «Маяк» и названным, соответственно, «Шоп-фло менеджмент», «Логистика», «Качество», «Гемба», взаимосвязанным и буквально пронизывающим друг друга, – получен большой экономический эффект – 629 миллионов рублей, а все затраты на проект многократно окупились уже в ходе его реализации. Но это физическая, материальная сторона. Надо отметить и другое – прежде всего то, что изменилось мировоззрение людей, утвердилась качественно новая философия управления бизнесом. «Маяк» дал возможность существенно повысить операционную эффективность и обеспечить безусловное выполнение стратегических целей компании: всё в нашей жизни происходит не «почему-то», а «для чего-то». Достижение такта сборки автомобилей в 240 секунд, обеспечение возможности сборки 48100 автомобилей в год силами только одного конвейера – это прямая реализация стратегии. Методы и инструменты Лин предоставляют возможность действовать не числом, а умением.
А. Зырянов, руководитель подпроекта «SFM» – «Шоп-фло менеджмент» (управление процессами из места создания ценности):
– Стандарт SFM позволяет уйти от традиционных методов управления, полностью меняет его стиль, делает более эффективным и одновременно – простым. Центр управления переносится в производство, туда, где создаётся ценность – автомобиль. Само управление становится визуальным. Сегодня до 70 процентов совещаний перенесено из кабинетов в информационные центры, оборудованные непосредственно в цехах и бригадах – месте создания ценности, совещания стали открытыми, рабочие теперь присутствуют при принятии решений. Эта открытость необходима для поддержания постоянной обратной связи и вовлечения каждого работника в улучшения процесса производства.
Информационный центр – не просто стенд, это рабочее место руководителя, место оперативного обмена информацией и быстрого принятия решений. Работа на инфоцентре организована в соответствии с циклом PDCA продолжительностью, как правило, не более одной смены.
Для структуризации принятия решений и повышения их прозрачности разработаны ключевые показатели эффективности (KPI) . На уровнях бригады, цеха, производства оптимизирована управленческая структура.
С реализацией проекта SFM автомобильный завод получил важный инструмент упрощения системы отчётности: для мастеров, начальников цехов она сокращается в разы. В ходе реализации проекта повысилась управляемость персонала и личная ответственность менеджеров, линейные руководители стали полноценными участниками процесса управления, поменялся стиль отношений руководителей и персонала – не «начальник-подчинённый», а партнёры, ориентированные на решение одной задачи.
Особенно ясно эффект от нашего подпроекта я ощутил в июне-июле, когда ко мне стали подходить мастера и спрашивать: «Маяк» скоро завершится – как мы будем работать дальше?». На мой взгляд, то, что люди, непосредственно стоящие на линии, привыкли к новым инструментам управления, заинтересовались ими, освоили, приобрели опыт и готовы учиться, вооружаться дальше, чтобы организовывать работу максимально производительно, – это эффект, который не измерить никакими деньгами. Тут можно уже говорить о синергии. Добавлю, что в рамках проекта сама должность мастера выведена на принципиально новый уровень: для них введена классность мастеров, сформирована карта развития.
И. Рахматуллин – представитель заказчика:
– Это очень правильно, ведь мастер – это «первичный рычаг», руководитель, который непосредственно участвует в создании ценности.
И. Медведев:
– Группа «Гемба» под руководством Владимира Арженцова провела огромную работу в пяти зонах автомобильного завода: на первом и втором главных сборочных конвейерах, на конвейере сборки кабин, в цехе мостов и цехе комплектации и сдачи автомобилей. Главное то, что посредством перебалансировки мы добились работы с новым тактом эффективной численностью персонала, внедрили принципиально новую схему ротации по линиям, устранили потери и дали мастерам тот инструментарий, который позволит и дальше улучшать процесс. Кроме этого, сегодня персонал на конвейере загружен равномерно и одинаково на всех позициях – такого на КАМАЗе не было никогда…
В. Арженцов – руководитель подпроекта «Гемба»:
– Да, до начала проекта «Маяк» разница в загруженности между рядом работающими людьми в некоторых случаях была 30-кратной! Потери были настолько существенны, что сборщики объективно уставали больше, а делали меньше. Выровнять процессы стало возможно после проведения картирования потоков (инструмент, выявляющий все потери), которое рабочие, бригадиры и мастера вместе с персоналом служб качества, безопасности, технологами (никогда ранее этим не занимавшимися, но активно включившимися в работу после практического обучения) провели сами. Во всех зонах реализации проекта рабочие операции стандартизованы. Это позволяет внедрять стандарты сборки, организовывать управление на уровне бригад и многое другое.
Создано более 1300 стандартных операционных карт (СОК) на каждый процесс, на каждый автомобиль, и опять-таки – что просто архиважно – силами самого вовлечённого в эту работу персонала на местах.
Корреспондент:
– Но ведь раньше-то был техпроцесс?
И. Рахматуллин:
– Да, был, но составленный ещё «отцами». А компания-то развивалась, и очень многое поменялось: модельный ряд, трудоёмкость, инструмент, комплектующие, появились операции по самоконтролю, а техпроцесс зачастую этих изменений не учитывал. Постепенно таких несоответствий накопилось очень много, отсюда и все проблемы. Стандартные операционные карты разрабатывались заново, исходя из новых реалий, более подробно, значительно более детально, чем техпроцесс. Новые СОК обеспечивают качество, безопасность и безусловное выполнение целей компании.
В. Арженцов:
– Перебалансировка операций, перенос участков подсборки на другие позиции, увеличение эффективности работы персонала – по многим позициям результат кратно превысил ожидаемое. Подача кайдзен-предложений для всего персонала автомобильного завода стала ежедневной практикой. При «норме» в 3,5 предложения на одного работающего в год на автомобильном заводе за месяц подают в три раза больше. Всего за 8 месяцев 2011 года только в зоне действия «Маяка» их поступило 1225: рабочие стали равноправными участниками проекта, делали для себя, поэтому и активность была высокой.
А. Жиленков – заместитель руководителя подпроекта «Гемба»:
– В гембе я находился постоянно, и потому могу с уверенностью сказать: на моих глазах менялось отношение персонала к проекту, первоначально опасливое и недоверчивое. Как только люди увидели, что начали реализовываться кайдзен-предложения, что называется, оценили идею при ее воплощении, поворот произошёл кардинальный.
И. Медведев:
– Пожалуй, раньше всего у персонала наступило понимание вопросов качества, и это говорит о его вовлечённости. Если прежде было «я свою работу сделал, пусть контролёр проверяет», то теперь мотивировка иная, приоритетными стали качество и безопасность.
А. Самарцев – руководитель подпроекта «Качество»:
– Самое главное – удалось изменить традиционную систему: от управления и контроля качества перейти к встроенному качеству. Петли качества, ворота качества, работа персонала на принципах самоконтроля помогают оперативному решению проблем. Обратная связь и показатели эффективности своё дело сделали: обнаруженный в процессе сборки дефект возвращается к месту его возникновения. Разработана и действует процедура эскалации, позволяющая практически немедленно вовлечь в решение проблем с качеством менеджеров любого уровня, вплоть до директора завода.
Корреспондент:
– Насколько сложно было создателям продукта абстрагироваться от него и посмотреть на него на выходе глазами потребителя?
А. Самарцев:
– Пост АPА – это контроль глазами потребителя, ежесменный инспекционный контроль автомобилей (то есть две смены – два автомобиля, и это в 10 раз больше того, что было раньше). Отработан алгоритм проведения проверки качества автомобиля и устранения дефектов, осмотр стандартизирован – всё регистрируется и отражается в показателях KPI. Именно за счёт вовлечённости персонала удалось решить задачу снижения уровня дефектности на 50 процентов. Меньше затраты и на доработку дефектов, выявленных в процессе производства автомобилей. В целом 347 миллионов рублей – эффект значительный.
И. Медведев:
– Появляется возможность отследить ситуацию практически по каждому работнику: где-то помочь, обучить дополнительно, повторно в случае необходимости, перевести, наконец, на менее ответственную работу. Система визуализации Андон – это уже новый серьёзный проект, с которым начатая год назад работа получит продолжение. А мы переходим к одному из самых сложных в системе управления производством направлений – логистике. Сложной хотя бы по причине осознания новизны компетенций.
Я. Вовк – руководитель подпроекта «Логистика»:
– В «Маяке» у логистики задачи были вполне конкретные: обеспечение производства под требуемый такт. С этой целью мы реализовали концепцию «Производство собирает, логистика доставляет», и приступили к организации поставки комплектующих по системе канбан. Уже сделано многое – ликвидированы транзитные склады, сокращены логистические маршруты, не добавлявшие ценности процессу, внедрена автоматизированная система управления складами, большая часть комплектующих поставляется на конвейеры в специальной таре, ведётся постоянная оценка процессов логистики.
И. Медведев:
– Если мы решим эту задачу (создание системы синхронизированного производства, когда логистика, считающаяся сложным участком на любом предприятии, полностью поддержит высокий темп производства) процентов на 80-90, – это будет великое, не побоюсь пафосности этого слова, решение. Оно выведет КАМАЗ на совершенно иной уровень.
Я. Вовк:
– Мы изъяли у производственного персонала несвойственные ему функции – доставку и раскладку комплектующих, что позволило не только освободить мастеров и бригадиров для выполнения основной работы, но и существенно сократить запасы на позициях.
Корреспондент:
– Кто же теперь должен этим заниматься?
Я. Вовк:
– Распределители работ логистического центра (таково прежнее название, уже, впрочем, не отвечающее выполняемым функциям; вероятно, скоро оно будет изменено). Эти люди – в числе главных действующих лиц во взаимосвязи производства и логистики, поскольку один человек может решить проблему десяти. При условии, что руководители понимают их значение, а сами они занимаются обеспечением процесса создания ценности, а не суетой.
Корреспондент:
– Наверное, когда звучат победные рапорты, говорить о том, что не удалось, неуместно?
И. Медведев:
– Отчего же? Проблемы – это наш потенциал! Я скажу о другом: мне, например, становится грустно, когда от руководителей высокого ранга я слышу вдруг, что в нашем Комитете «собирают отчёты». Подобного рода высказывания говорят об их низкой вовлечённости в Лин, о том, что учёбу вновь нужно начинать с нулевой отметки, что они, хотя и находятся рядом, часто бывают очень далеки от сегодняшних реалий КАМАЗа.
Корреспондент:
– Какие обобщения вы для себя сделали?
В. Арженцов:
– Для меня стало очевидно: все знания нужно отдавать. Только так можно расширять свой кругозор и повышать собственный уровень. Конференции, связи со СМИ, клуб «Бережливое производство», наработки, полученные в процессе «Маяка», — всё э то огромный, неоценимый опыт , приобретенный нашей командой. Однако из всего опыта проекта можно сделать вывод, что нельзя повысить эффективность, развивая только одно или несколько звеньев процесса. Полученный опыт нужно распространять дальше в компании, по цепочке к поставщикам, чтобы маяки засветились во многих подразделениях.
А. Зырянов:
– Мы пока получили только «эффект первого шага» – команда, работавшая в проекте, сейчас стабилизирует темп, систематизирует накопленный опыт с тем, чтобы распространять его на других заводах и в подразделениях по экспоненте, по нарастающей.
И. Медведев:
– Нет сомнения, проект «Маяк» – этапный для КАМАЗа. Представители компании «Daimler AG» и «LC» отмечают, что во многом у нас он оказался даже более результативным, чем тот «Lighthouse», что был реализован ранее в Кливленде (США) – в частности, по направлению «Качество». Теперь он распространяется и на поставщиков – внутренних и внешних, и на систему подготовки производства, где также заблаговременно выстраиваются все процессы. Шесть серьёзных проектов намечены для достижения стратегических целей компании на будущий год. В проекте «Маяк» мы выработали систему стандартов, что позволит чётко и слаженно играть большому оркестру – я имею в виду уже не только автомобильный завод, но и корпорацию в целом.
Надеюсь, обобщения и выводы сделают и наши гости. Закрытие проекта «Маяк» – отнюдь не шоу. Тем, кто находится в «высших эшелонах власти», предоставлена возможность реально убедиться: КАМАЗ сегодня – одна из немногих компаний, озабоченных прозрачностью, вычищением всех процессов. Именно такие, и только такие предприятия могут использовать государственные инвестиции с максимальной эффективностью, достигая наилучших результатов.
В роли корреспондента выступала и публикацию с «круглого стола» подготовила Ольга ЕРАШОВА
