Материалы научно-практического LEAN-семинара "Внедрение концепции "Бережливое производство" в Республике Татарстан (27 мая 2011 года).
Марданова Г.А., ООО «ЛЕОНИВайэринг Системс (РУС)»
Производственная Система ЛЕОНИ называется LPSplus - LEONI Productivity System, значок plus обозначает то, что эта система относится не только к производству, но и к офису и охватывает абсолютно всех сотрудников.
Внедрение производственной системы (ПС), также как сертификация по ISO TS 16949, - это обязательный стандарт группы компаний ЛЕОНИ, поэтому вопросов и сомнений о необходимости внедрения производственной системы ни у кого из сотрудников не возникало.
Наша производственная система состоит из 10 элементов (блоков):
1) Философия,
2) кооперация и лидерство,
3) процесс постоянного улучшения,
4) визуализация,
5) улучшение процессов,
6) согласование целей,
7) вознаграждение,
8) управление знаниями,
9) управление материальными потоками,
10) TPM.
За каждый элемент (блок) отвечает определенный руководитель или специалист. Ответственный за блок называется владелец элемента. Владелец элемента является руководителем проекта по внедрению и развитию методов и инструментов своего элемента на заводе, для этого он формирует проектную группу, в которую входят сотрудники, непосредственные обязанности которых предполагают деятельность по разработке, внедрению и применению инструментов ЛИН. Руководитель LPSplus, генеральный директор завода и все владельцы элементов входят в руководящий комитет LPSplus. Генеральный директор является владельцем элемента «Согласование целей». Внедрение и развитие производственной системы - это стандартная цель для каждого сотрудника завода ЛЕОНИ. То есть в процесс внедрения, поддержки и развития ПС изначально вовлечены все сотрудники, эта обязанность также прописана в должностных инструкциях всего персонала компании.
Для четкого понимания предъявляемых к сотрудникам требований и их функционала относительно ПС для всех сотрудников компании проводится обучение по LPSplus: это общее вводное обучение в виде презентации и после прохождения испытательного срока симуляция в форме игры с использованием конструктора ЛЕГО. Для участников элементных групп проводится углубленное обучение по их элементам.
Несмотря на такую организационную структуру производственной системы ЛЕОНИ и целенаправленное обучение, мы сталкивались и сталкиваемся с пассивным отношением к ПС. Это пассивное отношение самих владельцев элементов, нерегулярные собрания, нежелание изучать новые и более сложные инструменты, вечная нехватка времени сотрудников на деятельность по LPSplus (эта деятельность воспринимается как дополнительная нагрузка), непонимание работниками производства.
Из истории внедрения производственной системы на заводе ЛЕОНИ РУС.
Внедрение производственной системы началось с момента основания завода, с 2008-го года. Первый этап заключался в изучении теории, практик других заводов ЛЕОНИ, индикаторов KPI (показатели результативности и эффективности процессов).
Вторым этапом стало внедрение 5С в офисе, так как производство продукции на тот момент еще не началось. На данном этапе пришлось столкнуться с сопротивлением офисных сотрудников, которые достаточно критично относились к стандартизации. Данная проблема связана с тем, что каждый офисный сотрудник воспринимает свое рабочее место как личное пространство, которое должно быть оборудовано по его собственному вкусу и пониманию. Сопротивление было подавлено жесткой позицией генерального директора, который поставил четкие цели и сроки внедрения. Этот пример демонстрирует, что роль высшего руководства в процессе внедрения ПС является ключевой. Но, кроме поддержки и положительного отношения к ПС, должны быть поставлены четкие цели, критерии оценки и сроки лин-проектов. В первую очередь руководители высшего звена должны быть заинтересованы в успехе внедрения ПС, должны в него верить и точно знать, как этот успех должен выглядеть. Важным аспектом является и финансирование лин-проектов. На первых этапах они требуют дополнительных затрат.
Важно, чтобы каждый руководитель компании был лидером изменений и улучшений. Но для этого, естественно, необходимо уделять время на изучение и анализ показателей результативности, методов и инструментов ЛИН. Зачастую у многих на это «не хватает времени».
Концепция нашей производственной системы уже предполагает, что руководители -это лидеры перемен, так как они отвечают за определенные элементы.
Для анализа и отслеживания статуса внедрения элементов наша компания использует чек-листы. Чек-лист по каждому элементу предполагает три уровня внедрения:
1) понимание требований и стандартов, начало практического внедрения,
2) выполнение требований и внедрение стандартов по всему заводу,
3) положительные результаты внедрения, разработка дальнейших улучшений.
Для каждого уровня прописаны пункты, которые должны быть выполнены. Реализация всех пунктов уровня - это и есть 100% внедрения того или иного уровня. Каждый владелец элемента оценивает уровень внедрения самостоятельно, отчет о результатах и статусе внедрения предоставляется во время ежемесячных собраний. Сложность заключается в самом понимании пунктов владельцами элементов. Здесь требуется ответственное и критическое отношение к каждому этапу. Для контроля работы владельцев элементов проводится внешний LPSplus аудит представителем центрального офиса в Германии.
Результаты внедрения LPSplus на данный момент:
1) внедрение 5S в офисе и на производстве;
2) внедрение системы показателей KPI;
3) реализация процесса подачи предложений по улучшению;
4) визуализация рабочих стандартов и процессов на производстве;
5) внедрение матриц квалификации и моделей компетенции в офисе и на производстве;
6) внедрение системы FIFO.
Наши планы:
1) внедрение Канбан;
2) внедрение KOSU;
3) картирование потока;
4) SMED;
5) стандартизация рабочих операций;
6) улучшение стандартов 5С.
