Подольский машиностроительный завод является одним из лидеров внедрения Производственной Системы Росатома (ПСР) и претендует на то, чтобы его опыт был распространён на все предприятия госкорпорации.
Газета «Страна Росатом», сентябрь 2011г. www.strana-rosatom.ru
Андрей Щукин
Подольский машиностроительный завод является одним из лидеров внедрения Производственной Системы Росатома (ПСР) и претендует на то, чтобы его опыт был распространён на все предприятия госкорпорации.
Статус проекта внедрения ПСР в нынешнем году значительно повысился. Если раньше это были пилотные проекты на отдельных предприятиях, то сейчас руководство госкорпорации приняло решение о создании специального совета, который будет координировать внедрение ПСР в масштабах всей госкорпорации.
В течение ближайших полутора лет совет планирует реализовать так называемую «Кампанию трёх шагов». Её смысл в применении трёх наиболее универсальных инструментов ПСР. Это наведение порядка на рабочих местах, оптимизация материального потока и стандартизация рабочих мест. Преобразования будут иметь глобальный характер и коснутся не только производства, но и проектирования, работы офисов и даже системы закупок.
Технология улучшений
Подольский машиностроительный завод (входит в группу компаний «Атомэнергомаш») – одно из референтных предприятий, на котором обкатывались будущие преобразования. Здесь работает команда, участники которой в скором времени разъедутся по стране и станут проводниками будущих изменений. И схема, которую они выработали, возможно, станет эталоном для остальных предприятий.
Служба ПСР Подольского завода состоит 10 человек, большинству из них нет и 30 лет.
– В подразделение попадают только самые перспективные сотрудники, которых отбирает лично генеральный директор. Наша группа рассматривается как кадровый резерв, «моторы» изменений в цехах. Иными словами, нужно обладать управленческими качествами и уметь работать с людьми, ведь нужно убедить их перестроиться, начать смотреть на своё дело по-новому, – рассказывает начальник управления развития Производственной системы Росатома ОАО «ЗиО-Подольск» Пётр Сиротинкин. – Показать плюсы модернизации цеха достаточно просто: передвинул эту железку поближе, и работать стало проще. А вот чтобы донести неочевидные вещи, приходится быть немного психологом.
Как говаривал создатель известного горячительного напитка Дмитрий Менделеев, идея должна работать не в принципе, а в металлическом кожухе. Поэтому как только человек понимает, что ПСР означает не гипотетические улучшения, а вполне реально влияет на его зарплату (в некоторых цехах после внедрения Производственной системы Росатома зарплаты существенно выросли), отношение сразу меняется.
Тем не менее, по словам ведущего специалиста службы ПСР Кирилла Попова, конфликты возникают довольно часто:
– Иногда доходит даже до споров на повышенных тонах, но таких случаев всё меньше. На то, чтобы переделать психологические установки, преодолеть неприятие новой философии, уйдут годы, это эволюционный процесс. Дело даже не в сопротивлении – скорее в привычке.
В конце концов этот процесс неизбежен, ведь если бы производственная система не была внедрена, то настоящее завода, не говоря уже о его будущем, могло бы быть довольно мрачным.
– Если бы не было ПСР, в целом ничего фатального бы не произошло. Но есть один существенный момент: для того чтобы строить АЭС в тех объёмах, которые наметила госкорпорация, нужно эффективно управлять сроками и себестоимостью. Завод бы работал, люди бы получали деньги, но достичь того уровня сроков и себестоимости, которые есть сегодня, было бы гораздо сложнее. К тому же, в условиях рынка если ты не можешь выполнить заказ в срок и удержаться в тех затратах, которые запланированы в контракте, то ты либо работаешь себе в убыток, либо не получишь следующих заказов.
Служба ПСР на «ЗиО-Подольск» находится в подчинении генерального директора и разделена на два отдела. Отдел методической поддержки ведёт планы мероприятий, проводит обучение и детальный расчёт экономического эффекта. Отдел поддержки непосредственно претворяет в жизнь намеченные методическим отделом изменения.
Происходит это примерно следующим образом: всё начинается с выявления отставания по срокам сдачи продукции. Сотрудники службы ПСР просчитывают хронометраж по всем операциям и прикидывают, что нужно изменить, чтобы это отставание устранить. Выявляются и просчитываются самые узкие места производственного процесса, выясняется, сколько рабочих мест необходимо в цехе, какие операции можно объединить. После этого выстраивается план мероприятий. Где-то требуется поставить дополнительного рабочего, где-то – дополнительный станок, что-то передвинуть, изменить логистику. Дальше происходит обсуждение плана со специалистами завода и составление ориентировочной сметы. Все действия детально расписываются по датам, ставятся сроки выполнения намеченных операций.
Изменения зачастую не требуют каких-либо финансовых затрат, но если всё же требуется приобрести какое-то дополнительное оборудование или материалы, то деньги берутся из бюджета службы ПСР. Он распределён на проекты, защищается в рамках обычного бюджетного процесса и сверяется с доходной частью – экономическим эффектом от внедряемых улучшений.
Прямая речь
Тимур Ульянов, начальник цеха № 30, «ЗиО-Подольск»:
– В своё время у нас подобная система уже была – люди подавали рационализаторские предложения, но гораздо меньше. И подавали их в основном конструкторы, мастера и рабочие в этом совсем не участвовали. Тогда задача мастера или рабочего заключалась в том, чтобы обозначить проблему: здесь что-то не так. И уже специалисты занимались решением этого вопроса. Сейчас рабочий, задавая вопрос, сразу предлагает решение. Дело в том, что любой человек, вне зависимости от должности – будь он рабочим или руководителем, из любой системы может сделать что-то полезное. В ПСР, которая сейчас внедряется на предприятии, интересного много. Часть её – что-то давно забытое советское. Но если раньше было лишь разрозненное понимание того, как должно быть, то сейчас это готовая система. А предела совершенству нет.
Алексей Стрюков, начальник цеха № 16, «ЗиО-Подольск»:
– Раньше вопрос о том, что улучшения могут быть как-то мотивированы, что при улучшении сотруднику самому же становится работать комфортней, даже не стоял. При создании службы ПСР эта тема была одной из главных, теперь по такому принципу работают все сотрудники, включая генерального директора. В идеале человек должен осознанно подходить к тому, что если он не произведёт улучшения, он не улучшит своё будущее. Но в самом начале не было понимания. Если вникнуть в суть самого процесса, то улучшение действительно может происходить на каждом участке - только это нужно поставить себе как задачу. Если человек делает улучшения один, то это одно, если же улучшения делает целый коллектив, то это повышение эффективности производства в масштабах всего предприятия. А это закупка нового оборудования, новые технологии, новые заказы и, как следствие, рост зарплаты.
