Крупнейшая автомобильная корпорация страны уже шесть лет внедряет систему непрерывных улучшений. Опыт показывает: улучшения происходят медленно, пока работа не принимает системного характера.
Владимир Арженцов, заместитель председателя комитета развития производственной системы ОАО «КАМАЗ», сертифицированный кайдзен-менеджер
Сегодня нет компаний, которые не занимаются постоянными улучшениями своей производственной системы. Все, кто откладывал эту работу на второй план, не смогли конкурировать на рынке и прекратили свое существование. В жесткой конкурентной борьбе выживают только те, кто приоритетной задачей для себя поставил непрерывное совершенствование. В мире существует много способов и методов развития производственных систем, но наибольшее распространение получили такие, как «Шесть сигм», «20 ключей совершенствования» и, конечно же, «Бережливое производство».
Таити Оно — всемирно признанный основатель Toyota Production System (TPS). Он создатель современного предприятия «Тойота», которое на протяжении многих лет является бесспорным лидером мирового автомобилестроения как в области производительности, так и в области качества. В России данная система получила название «Бережливое производство» благодаря кандидату технических наук, профессору Московского института стали и сплавов Ю. П. Адлеру, который первым перевел с английского языка книгу о развитии производственной Lean-системы «Тойота».
Таити Оно на протяжении 50 лет изучал наиболее эффективные способы развития производственных систем на предприятиях всего мира и на основе лучших практик создавал свою производственную систему TPS (Toyota Production System). Особенно часто он обращался к опыту российских предприятий и Института научной организации труда, созданного в России. В результате этого многолетнего труда он сконцентрировал весь полученный опыт, разложил его на принципы, четко определил инструменты выявления и устранения потерь. Впоследствии в компании «Тойота» стали расшифровывать TPS как «систему думающих людей» (Thinking People System). Таити Оно понял, что главным капиталом компании является персонал. Именно его фраза «Главное — это люди» облетела весь мир и получила всемирное признание. Именно те компании, которые понимают это, успешно работают на мировом рынке и показывают наиболее высокие результаты по конкурентоспособности.
Все бережливое производство строится на трех основных концепциях: «безопасный труд», «качество продукции», «точно вовремя выполненный заказ». Основное преимущество бережливого производства перед другими системами заключается в том, что для получения экономического эффекта, как правило, не требуется больших инвестиций или капиталовложений.
В мировой практике в вопросах развития производственных систем на принципах бережливого производства сложилось два стиля — восточный и западный. Приверженцы восточного стиля ставят перед собой задачу создать систему, которая обязательно даст экономический эффект в будущем, а сторонники западного стиля ставят перед собой задачу получить результат в строго запланированные сроки. Инструменты бережливого производства позволяют получать экономический эффект приверженцам обоих стилей, но наиболее успешными и конкурентоспособными предприятиями становятся те, кто работает на долгосрочную перспективу и на первое место ставит создание cистемы, а не получение мгновенных результатов.
Как правило, приверженцами западного стиля становятся те руководители, которые не являются владельцами предприятия и не думают о его долгосрочном развитии и благосостоянии. Для них важно быстро получить эффект, доложить об успехах руководству, получив тем самым возможность продвинуться по служебной лестнице или повышение в зарплате. При этом подходе предприятие попадает в зависимость от такого лидера. В случае его ухода с поста руководителя отсутствие системности в работе сразу дает о себе знать. Подобные лидеры делают все возможное, чтобы стать связующим звеном во всех ключевых вопросах развития производственной системы. Потеря связующего звена приводит к сбоям в процессах и спаду активности персонала в работе по улучшениям. В таких ситуациях активность персонала в работе по улучшениям резко снижается за счет того, что люди привыкли работать под давлением административного ресурса, а не получать удовольствие от того, что их предложение внедрено и улучшило условия труда других людей. Обычно на таких предприятиях сильно развита система материального поощрения за проведенные улучшения, а моральное поощрение уходит на второй план. Естественно, люди стараются в первую очередь внедрять не те предложения, которые улучшают условия труда или повышают качество продукции, а те, за которые они смогут получить наибольший бонус. Такая система мотивации не направлена на создание творческой атмосферы в коллективе, не способствует сплочению коллектива для решения постоянно возникающих проблемных вопросов, а созданные творческие группы быстро распадаются после окончания проекта.
Шестилетний опыт развития производственной системы «КАМАЗ» на принципах бережливого производства показал, что вовлечение персонала в работу по улучшениям идет очень медленно— до тех пор, пока работа не примет системного характера. За три первых года внедрения Lean-принципов система мотивации, основанная на материальном поощрении, изменялась многократно в сторону увеличения вознаграждения, но ее эффективность оставалась низкой. Только после того, как в 2008 году работа приняла системный характер, в акционерном обществе произошел резкий скачок в активности персонала. Этому способствовало принятие Декларации о производственной системе «КАМАЗ», подписанной генеральным директором акционерного общества «КАМАЗ». Ключевыми моментами в этом документе стало провозглашение того, что основой производственной системы «КАМАЗ» являются непрерывные улучшения процессов управления, разработки, создания, продвижения и обслуживания продукции, процессов мотивации, подготовки и развития персонала и то, что администрация обязуется беречь каждого сотрудника, вносящего вклад в совершенствование и развитие Компании, предлагать ему дело, позволяющее реализовывать свои возможности и получать соответствующее вознаграждение.
На графике видно, что темп роста активности персонала с 2008 года резко вырос, несмотря на то что система материального поощрения была кардинально упрощена и сведена к тому, что за подачу или внедрение кайдзен-предложения стали платить всего 100 рублей. Такому росту активности способствовала системная работа по вовлечению персонала, улучшение условий труда за счет устранения потерь в процессе создания ценности, принятие решения об обязательном внедрении предложений на улучшение в срок не более одного месяца.
Такая активность персонала только в 2011 году позволила получить более 200 тыс. предложений, а экономический эффект составил более 5,4 млрд рублей. За весь шестилетний период развития производственной системы на принципах бережливого производства экономический эффект составил более 16 млрд рублей при затратах 129 млн рублей, что составляет менее 1%. Возникает вопрос: «Что способствует такому эффективному вложению?» Ответ простой: сама философия и концепция развития производственной системы «КАМАЗ» на принципах бережливого производства. Философия направлена на вовлечение всего персонала в постоянные, непрерывные улучшения, которые, как правило, не требуют значительных затрат или инвестиций в отличие от реинжиниринга. Важным элементом концепции является постоянная и непрерывная работа одновременно в нескольких направлениях:
Каждое из этих направлений является очень важным, и только вместе они обеспечивают системность работы и синергетический эффект.
Большое количество предложений по улучшению приводит к нехватке ресурсов для их внедрения. Чтобы избежать этой проблемы, творческую работу коллективного разума необходимо постоянно направлять на решение приоритетных задач, тогда не придется распылять имеющиеся ресурсы на решение второстепенных проблем. Определить проблемы первостепенной важности помогает карта потока создания ценности (КПСЦ). Анализ его текущего состояния помогает выявить все семь существующих видов потерь в потоке создания ценности, выделить основные, создающие ценность, и вспомогательные, обеспечивающие основные процессы.
Начинающие специалисты в области бережливого производства часто путают понятия «снижение потерь» и «снижение затрат», что приводит не к вовлечению персонала, а к отторжению от работы по улучшениям. Потерями в процессе производства называются все действия, не создающие ценности с точки зрения потребителя. Когда ставится задача по снижению затрат, то зачастую ее решают простым волевым решением по сокращению финансирования содержания объекта, производства ремонтных работ, увольнением обслуживающего персонала и т. д. Полученный таким образом экономический эффект не имеет ничего общего с эффектом, полученным от снижения потерь.
Приведу пример из практики. Главный энергетик, получив задание по снижению затрат на энергоносители, дает задание снизить температуру воды в системе отопления, что, естественно, приводит к понижению температуры в помещении и к недовольству персонала, там работающего. Рапортуя о полученном (измеримом) результате, не всегда задумываются о том, какой неизмеримый вред нанесен недовольством персонала. Гораздо больший эффект можно получить, применяя принципы и инструменты бережливого производства, при следовании которым необходимо прокартировать процесс (картирование — определение и графическое отображение шагов по предоставлению товаров или услуг внутренним и внешним клиентам.— Ред.), выявить места наибольших потерь тепла, определить наиболее значимые потери, используя диаграмму Парето, и устранить их (диаграмма Парето — инструмент, позволяющий выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем. — Ред.).
Потери — это основная проблема любого процесса. Основные задачи бережливого производства заключаются в выявлении потерь и их устранении. Мировая практика показывает, что практически нет процессов, у которых время создания ценности составляет более 20%. Моя личная практика картирования процессов показывает, что даже на лимитирующем оборудовании время создания ценности редко поднимается выше 10%, а в офисных процессах составляет менее 1%. Такие данные говорят о громадном потенциале по улучшению как в основных, так и во вспомогательных процессах, при этом потери в офисных процессах всегда гораздо больше, чем в производственных. Всем известны случаи, когда подготовленный за несколько минут документ часами ждет согласования, тем самым время процесса оформления документа увеличивается многократно.
Все потери, выявленные после построения карты потока создания ценности, устраняются при помощи инструментов бережливого производства, таких как:
Некоторые из этих инструментов сами являются целыми системами. Например:
1. система встроенного качества, основанная на принципах трех НЕ (НЕ принимай брак, НЕ производи брак, НЕ передавай брак), представляет собой сложную систему менеджмента качества, частично описанную в стандартах качества серии ISO-9000;
2. система «Канбан», предназначенная для снижения запасов, поставки продукции точно вовремя и в нужной последовательности, является основной составляющей современной логистики;
3. система «Андон», предназначенная для оперативного информирования линейного персонала об отклонениях в процессе, является основным инструментом, позволяющим многократно сократить потери от времени ожидания и простоя.
Все эти инструменты, так же как и принципы бережливого производства, применимы во всех сферах деятельности человека. Применяя на практике инструменты устранения потерь, иногда приходится слышать от работников офиса, что бережливое производство надо применять только на производстве, что в офисе оно не применимо, что семь видов потерь встречается только в производственных процессах. Переубедить помогают только конкретные примеры офисных действий, не создающих ценность.
Значимость потерь в офисной работе нельзя переоценить. Часто бывают случаи, когда добыча сырья, его переработка и изготовление продукта занимают времени меньше, чем оформление документов на его доставку и реализацию.
Принимая решение о развитии своей производственной системы на принципах бережливого производства, мы всегда должны помнить, что принципы и инструменты одинаковы и применимы для всех, но менталитет и сложившаяся культура у каждого предприятия своя, а значит, и строить надо СВОЮ производственную систему. Слепое копирование опыта других предприятий приведет к плачевному результату, особенно копирование отдельных элементов, выдранных из контекста системы.
Только осмысленно изучая положительный и отрицательный опыт развития производственных систем, можно многократно сократить время внедрения принципов и инструментов бережливого производства в собственную производственную систему.
