Мастер-класс по этой теме провели на Форуме председатель Комитета по развитию Производственной системы ОАО «КАМАЗ» (PSK) Игорь Медведев и консультант исполнительного директора ОАО «КАМАЗ» по PSK Андрей Зырянов.
Валерий Стрижевский
Мастер-класс по этой теме провели на Форуме председатель Комитета по развитию Производственной системы ОАО «КАМАЗ» (PSK) Игорь Медведев и консультант исполнительного директора ОАО «КАМАЗ» по PSK Андрей Зырянов.
Как выяснилось, интерес к предложенному предмету разговора продолжает быть очень большим. В зале «Достоевский» ГТРК «Корстон» яблоку упасть было негде. Сюда пришли представители предприятий из разных субъектов Российской Федерации. И прежде всего тех, где либо начали создавать Производственные системы (далее ПС) на базе философии и принципов Бережливого производства, либо планируют заняться этим вплотную в ближайшее время.
Данный факт, надо отметить, говорит о многом. В частности, о том, что к построению ПС у себя российские топ-менеджеры стали подходить продуманно, взвешенно и комплексно. Так оно вообще-то и должно быть. Поскольку, как явствует из зарубежного опыта, основная цель ПС – всестороннее повышение общекорпоративной производительности и рентабельности. Ведь ПС – это не только управление качеством и затратами в масштабах компании. Система охватывает все стадии, начиная от планирования и проектирования продукции и заканчивая подготовкой производства, технологическими операциями и продажами, сервисным сопровождением.
Последовательно, шаг за шагом
Игорь Медведев и Андрей Зырянов начали мастер-класс с краткого экскурса в историю вопроса. С того момента, когда по инициативе – что характерно! – генерального директора ОАО «КАМАЗ» Сергея Когогина группа топ-менеджеров компании совершила поездку в Нижний Новгород на Горьковский автозавод. Причем исключительно для того, что они воочию убедились, как там поставлена работа по освоению методик и инструментов Бережливого производства. И с того момента, который имел место быть в 2006 году, берет начало выстраивание Производственной системы ОАО «КАМАЗ» (PSK) на принципах Лин-менеджмента.
Надо отдать должное ведущим мастер-класса – они с подкупающей аккуратностью обозначили последовательность действий на этом поле деятельности. За что пришедшие сюда участники Форума, как показалось со стороны, были им благодарны.
Мощным импульсом в деле продвижения новации в ОАО «КАМАЗ» стал выход приказа генерального директора, где были оговорены первые практические шаги по развертыванию здесь ПС на качественно иной, опирающейся на лучший мировой опыт основе. Аудитория довольно спокойно восприняла информацию о так называемом каскадном обучении персонала в духе философии Бережливого производства. Это когда знания передаются друг от друга по принципу: овладел чем-то сам – научи коллегу.
И вдруг всплеск эмоций…
Ярко выраженное оживление в зале вызвала констатация ведущих о том, что в данном приказе гендиректора ОАО «КАМАЗ» содержался пункт, обязывавший каждого руководителя подразделения (вплоть до цеха или отдела) разрабатывать и реализовывать личные проекты. (Которые, кстати, должны быть направлены на преобразование ресурсов в ценность с наименьшими затратами, на устранение всякого рода потерь в рабочих операциях – Прим. ред.).
Подобная постановка вопроса просто неизбежна: ведь без вовлечения большинства рабочих, инженеров и других специалистов в процесс постоянных улучшений и усовершенствований добиться повышения производительности труда и качества продукции, а также снижения издержек производства практически нереально. Поэтому и возрастают, естественно, требования к руководителям на всех уровнях. Их пример для подчиненных (по принципу: делай, как я!) трудно переоценить… На практике 50 процентов проблем решается с помощью простейших инструментов и методик Лин-менеджмента — сортировкой, упорядочением, наведением элементарного порядка.
Как же в ОАО «КАМАЗ» с этим обстояли дела? Ведущими мастер-класса был озвучен ряд красноречивых цифр. В 2007 году было внедрено в практику 400 таких проектов, в 2008-м – 1100, в 2009-м – 15000, в 2010-м – 3200, в нынешнем уходящем – 4300.
— Интересно, — прозвучало из зала. – А как вам удается сохранять столь положительную динамику? Во все это верится с трудом…
— В рамках Лин-менеджмента есть перечень действий – их всего пять, – которые руководитель обязан предпринимать, — последовал ответ. – И если хотя бы одно из них не выполняется, то этот человек не может быть первым лицом в коллективе.
Непрерывно развиваться
Вышеприведенные цифры не взяты с потолка. Они – результат планомерного выстраивания Производственной системы «КАМАЗ». В начале 2008 года были приняты ее корпоративные цели, обнародована соответствующая Декларация. В ней определялись принципы взаимоотношений администрации и персонала компании, обозначались перспективные направления работы. Путем декомпозиции стратегические цели компании стали ориентирами для ее структурных подразделений, а дальше – для цехов и отделов, для каждого работника. (Руководители на всех уровнях лично подписывают Декларацию – Прим. ред.). Тем самым гарантировалось однозначное толкование и понимание задач, стоящих перед всеми категориями персонала.
Все это, безусловно, положительно сказалось и на умонастроениях людей в производственных цехах: оттуда пошел поток Кайдзен-предложений – сначала не сильный. Но с тех пор и потом он постоянно усиливался. Так, в 2011 году было подано 3,5 таких предложений в пересчете на одного работающего в ОАО «КАМАЗ». В 2013-м планируется достичь планки в четыре предложения. Для справки: в компании Тойота на одного человека их сейчас в течение года приходится 12.
В ОАО «КАМАЗ» разработана, действует и совершенствуется система мотивации персонала, рассчитанная на то, чтобы не только морально, но и материально поощрять людей как за подачу Кайдзен-предложений, так и за их внедрение.
— У нас на заводах есть такие плодовитые на всякого рода усовершенствования рабочие, у которых сумма вознаграждения – это солидная прибавка к ежемесячной зарплате, — закрывая тему, заключил Андрей Зырянов.
От эталонных участков – к пилотным зонам
На что еще обратили внимание присутствовавших на мастер-классе его ведущие? На то, как, совершенствуя PSK, здесь сначала создали четыре эталонных участка корпоративного уровня, на которых достигались целевые показатели по времени такта на сборке рам, кабин, двигателей и собственно грузовых автомобилей. Параллельно не без помощи специалистов Лин из консалтинговых компаний России и дальнего зарубежья в ОАО «КАМАЗ» развернулось обучение своих Лин-тренеров. И сейчас их, прошедших стажировку в Германии, США и Японии, уже целая группа.
В 2010 году – вот он новый виток по спирали вверх! — в ОАО «КАМАЗ» была для внедрения PSK создана пилотная зона уже в целом на автомобильном заводе (с охватом почти 10 тысяч человек). Следующей пилотной зоной станет прессово-рамный завод. Одновременно к работе по освоению методик Лин-менеджмента были подключены поставщики сырья и комплектующих, а также дилерские и сервисные центры ОАО «КАМАЗ».
В 2011 году упор здесь сделали на внедрение элементов Лин в деятельность инженерных и планово-экономических служб, бухгалтерий, центров по работе с персоналом и т. д. А чтобы знать, кто есть кто в этой «битве» за лидерство в Лин, камазовцы выработали методику Лин-оценок подразделений и их руководителей.
И что же в завершение?
Пришедшие на мастер-класс, как правило, фиксировали услышанное и увиденное ими в блокнотах, на диктофонах и «мыльницами». Однако и этого, как оказалось, людям было недостаточно. Многие тут же вооружились флешками и просили «скачать» весь преподнесенный камазовцами материал.
Особенно настоятельно прозвучала от большинства присутствовавших просьба к ведущим мастер-класса каким-то образом тиражировать накопленный в ОАО «КАМАЗ» опыт по вовлечению руководителей всех уровней в процесс улучшений и усовершенствований на основе личных проектов.
Какой из всего этого следует вывод? Думается, каждый из нас сделаетего самостоятельно.
