В середине сентября завершился отраслевой конкурс эссе, общую тему которого можно обозначить примерно так: «Как мы внедряли ПСР». Атомщики описывали, чего добились в рамках производственной системы на своих предприятиях за первую половину этого года. Очерки о проектах, касающихся применения разнообразных инструментов ПСР, прислали более полусотни человек.
Все работы рассматривала независимая комиссия, куда вошли представители кадровых служб, департамента коммуникаций и департамента развития производства «Росатома». Выбрать победителей оказалось не так просто: если лидера определили сразу, то третье место пришлось поделить между тремя конкурсантами. Мы предлагаем вашему вниманию лучшие образцы производственной прозы (приводятся в сокращении).
I МЕСТО
Алексей Тулупов, главный специалист ОПИИКП, КМЗ
Итак, начнем повествование о том, как мы внедрили тянущую систему по восьми деталям на всех производственных переделах изготовления газовой центрифуги. Масштабы «бедствия» на самом деле были колоссальны, ведь тех самых производственных переделов при изготовлении ГЦ – шесть: заготовительный, механический, гальванический, термический, резинотехнический, сборочный. Львиная доля деталей и сборок проходит практически через все переделы. Обработка деталей производилась партиями от 200 до 1000 штук, в зависимости от вида обработки. Так сложилось исторически. Таким образом, уровень незавершенного производства по предприятию к началу 2013 года достигал 170 млн рублей замороженных денег. А ведь это деньги, которых так не хватает любому предприятию в нынешних условиях жесткой мировой конкуренции в атомной отрасли. И проблема заключалась не в том, что не умели по-другому, а в том, что никто не видел в этом проблемы. Все считали, что запасы при массовом производстве просто необходимы, без них производство может оборваться при возникновении серьезных проблем.
Производственная система «Росатома» на КМЗ внедряется с 2010 года, и, надо сказать, результаты были достигнуты значительные. Но все же проблем оставалось много: нестабильность организации работ производства по времени такта на каждом рабочем месте, большие запасы материалов и потери, связанные с ними, наличие простоев производства и др.
В марте 2013 года на нашем предприятии был открыт проект по внедрению тянущей системы производства, в котором были установлены цели по снижению уровня незавершенного производства (НЗП) на 40%, сокращению времени протекания процесса (ВПП) на 20%. На тот период эти показатели казались практически недостижимыми.
В качестве пилотных были выбраны детали и сборки с наибольшей себестоимостью: корпус машины, рама, статор, демпфер, коллектор, втулка, обойма и шток. Ведь конечной целью проекта являлось снижение себестоимости ГЦ.
Для более качественного результата по каждой из деталей был назначен ответственный, который занимался активным внедрением (сбором и анализом информации, картированием потоков, определением критичных точек и визуализацией данной информации) в своей зоне ответственности, отвечал за достижение целевых показателей. Но мы не знали, как правильно внедрить эту самую тянущую систему на практике. Учились по ходу у коллег из ТВЭЛ и ОАО «ПСР».
Каждый из ответственных формировал рабочие группы, в которые входили специалисты различных направлений: производственники, технологи, механики, металлурги, службы качества и т.д.
Первая цель – стабилизация процессов. Для этого разрабатывались планы мероприятий, в которых рассматривались проблемы и внедрение улучшений – по устранению несоответствий по технологическим процессам и исключению операций, не добавляющих ценности. По работе оборудования возникало много нареканий, поэтому разрабатывали графики проведения технических осмотров и ремонтов (ТОиР), внедрения ТРМ, разработки стандартов обслуживания оборудования оператором. По качеству поставляемых материалов были разработаны планы корректирующих действий по работе с поставщиками. И так по всем деталям продолжалось около двух-трех месяцев. Параллельно велась работа по построению потока единичных изделий (ПЕИ), с которым вроде казалось все легко и просто, но на поверку возникла масса непониманий. Казалось бы, вот делай по одной штуке и передавай дальше – и все!
Тут приходилось очень много работать с персоналом. С теми людьми, которые уже не по одному году крутят эти гайки, вытачивают эти фланцы. А тут мы такие умные, говорим: все, хватит, теперь все детали делаем по одной! Раз-меется, у людей происходила ломка сознания. Доказывали им расчетами, показывали даже личным примером, говоря о том, что это НЗП – самое страшное зло, что это замороженные деньги, которых нам не хватает на замену устаревшего оборудования, ремонт помещений и развитие. Лакмусовой бумажкой этого процесса являлся лист производственного анализа. Его на первоначальном этапе прямо-таки заставляли вести, постоянно тыча носом лидеров малых групп в пустые бланки. Потом дело пошло.
После ПЕИ на отдельных переделах начали смотреть на весь поток целиком. Для этого были сокращены партии отправки готовых изделий между переделами, рассчитывалось количество и вид тары, графики завоза заготовок с отметками о фактическом исполнении. Зачастую менялась тара, по максимуму старались сделать ее унифицированной. Приняли решение, что готовую продукцию забирает заказчик, а поставщик производит только то, что было заказано. Для предотвращения простоев производства из-за нехватки деталей и комплектующих были созданы «супермаркеты». В них хранилось рассчитанное количество деталей для бесперебойной работы производства при возникновении проблем. Кстати о проблемах: был разработан стандарт предприятия для повышения оперативности решения возникающих проблем, который описывает алгоритм действий (кто, к кому, куда и когда обращается). Были и долгие согласования, переносы сроков. Но проблемы удавалось решить. И казавшиеся ранее недостижимыми показатели даже перевыполнялись. Уровень НЗП к концу проекта сократился до 120 млн рублей, а полученный экономический эффект составил 18,7 млн рублей.
Разработали стандарт предприятия по планированию, который устанавливает правила игры по тянущей системе. Таким образом, проект был успешно закрыт. На сегодняшний момент разработан график по масштабированию полученного опыта на все детали и комплектующие ГЦ. Положительным моментом внедрения тянущей системы является и то, что были подготовлены лидеры, которые во втором полугодии уже возглавляют свои проекты.
II МЕСТО
Евгений Хмелявский, руководитель проекта ПСР, «ЗиО Подольск»
Нельзя сказать, что проект КОП по продукту ПГВ-1000 был открыт в начале 2013 года и реализован 30 июня. На самом деле запуск проекта был осуществлен в 2011 году, правда, на тот момент цели были несколько иными и ставились они не на полгода, а на год.
Цели были поставлены просто сверхамбициозные.
В конце 2012 года мы знали сроки поставки корпусов в 2013 году. По этим данным минимальный такт составлял 28 дней. Наша первая цель – уменьшение загрузки рабочих мест. Необходимо было сделать так, чтобы пропускная способность любого рабочего места была сопоставима с фактическим тактом изготовления.
Нам удалось за полгода сократить ВПП изготовления ПГВ-1000 с 247 до 236 дней. На участок чистой набивки удалось поставить уборщика, который теперь поддерживает требуемую чистоту. Ранее эту работу выполняли два раза в смену рабочие. Следующее мероприятие – исключение повторной идентификации змеевиков в паспортном бюро перед набивкой в корпус. Ранее эта операция проводилась дважды в процессе изготовления. Отменив ее повторное проведение, мы сократили цикл операции «набивка» на семь дней. Еще в рамках реализации мероприятий по сокращению ВПП изготовления ПГВ-1000 было изготовлено большое количество узкоспециализированной оснастки. Удалось сократить ВПП изготовления за счет их внедрения – на два дня.
Совсем непросто было убедить представителей ОТК заняться этой работой. Нелегко было также сломать стереотип, что «качество» и ПСР – это разного поля ягоды. Мы могли бы еще долго бодаться, но в один момент лидерство взял на себя директор по качеству. С того момента все изменилось. Наши встречи с «качественниками» сразу же перетекли в русло компромиссов. Уже не было сомнений: увеличение процента приемки контрольных операций с первого предъявления с 80 до 85 % будет достигнуто.
III МЕСТО
Виктория Абросимова, ведущий специалист отдела внедрения ПСР, ППГХО
В 2012 году на ППГХО реализовывался проект тянущей системы «Уголь» (поставщик – разрез «Уртуйский», заказчик – ТЭЦ), в результате которого выявилась потребность в более подробном рассмотрении процессов погрузки и транспортировки угля в разрезе.
Первым применили инструмент ПСР «картирование потоков», и проблем выявлено не было. Заполнили диаграмму «исикавы» – стало немного яснее. И все же было заметно: информация в полном объеме недоговаривается, не раскрывается истинная проблема. После сравнения показателей «до» и «как есть» стало понятно: производственный анализ слаб. Рекомендацией было исключить из процесса транспортировки угля БелАЗы-рудовозы за счет использования БелАЗов-углевозов. Это позволяло экономить на ГСМ от 0,5 до 3 млн рублей в месяц.
Исключить из процесса БелАЗы-рудовозы можно было за счет увеличения целевого загруза (с имеющихся 23,5 т до целевых 37 т). Решили постепенно начать плановое увеличение среднего загруза.
Продолжили статистический анализ и, подводя еженедельные итоги работы разреза, поняли: полностью исключить из процесса транспортировки рудовозы неверно, но сократить с 78 до 20% реально.
Благодаря ПСР эффект от экономии ГСМ на разрезе «Уртуйский» за пять месяцев достиг 6 480 089 рублей.
Ольга Чикало, лаборант химического анализа, СХК
Я хочу рассказать о своей уникальной группе. ПСР уверенно влилась в деятельность лаборатории с первых дней внедрения в подразделении. Наша аналитическая группа № 4 неоднократно участвовала и побеждала в конкурсах по внедрению системы 5С.
За прошлый год моими коллегами подано 33 предложения, 31 из них реализовано. Экономический эффект составил 177 тыс. рублей. Одним из самых удачных и необходимых в этом году я считаю предложение по переносу в аналитическую группу части препараторского участка из другой лаборатории.
До этого наши лаборанты по несколько раз ходили к лаборантам-препараторам – заказывать реактивы, а потом забирать заказ. Препараторы находятся в другом здании. Чтобы дойти туда и обратно, нужно более 10 минут. Заказываемые реактивы мы сами сделать не могли, так как у нас не было для этого приборов, реактивов-исходников, посуды, инструкций и прочего. Постоянно приходилось подстраиваться под препараторов. В связи с тем, что на препараторском участке была большая загруженность, мы были вынуждены ждать заказанные реактивы, теряя время и откладывая свою работу.
После реализации предложения многое в нашей группе поменялось к лучшему. В цеховой лаборатории мы создали рабочее место, близкое к идеальному. Сделали перестановку столов и шкафов в одной из комнат. Стало более уютно. Поставили рабочий стол, на котором находится посуда для приготовления реактивов и аттестованных смесей.
Для места хранения приготовленных растворов пришлось разобрать металлический шкаф, который был забит нужными и ненужными журналами и книгами. Избавившись от ненужного и упорядочив необходимое, освободили шкаф.
Благодаря произведенным изменениям появилась возможность обучиться новой работе – деятельности препараторского участка. Лаборанты теперь могут приготовить необходимый для работы реактив любой сложности. Появилась полная уверенность в результатах анализов. И не приходится терять время на переходы.
Вячеслав Щепко, инженер-технолог, ГХК
В 2013 году лидеры производственной системы «Росатома» предложили открыть проекты ПСР для каждого завода. Я предложил свою тему, директор реакторного завода Михаил Антоненко дал добро.
После остановки реактора АДЭ-2 на реакторном заводе началось сокращение производства, вывод из эксплуатации оборудования. Товарно-материальных ценностей стало поставляться меньше. Доставка необходимых материалов и оборудования, хозяйственного инвентаря, спецодежды и других товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на завод, расположенный в подгорной части комбината, производится транспортом предприятия, железнодорожным или автомобильным. В основном используются вагоны, при этом они приходят недогруженными. Это заметил знакомый дозиметрист при разгрузке вагонов и рассказал мне. Поскольку я уже был заряжен на ПСР, то подумал: «А ведь можно вагоны укомплектовывать более загруженными, сократить их количество».
В каждое из трех подразделений РЗ – реакторное производство (РП), производство водовоздухоснабжения (ПВВС) и производство тепловой и электрической энергии (ПТиЭЭ) – приходит ежемесячно по два вагона, то есть всего на завод приходит шесть вагонов с ТМЦ. А реально хватит и трех – в два раза меньше. Коллеги и руководств завода идею поддержали. Для уменьшения транспортных расходов по доставке ТМЦ на реакторный завод был открыт проект «Совершенствование процессов транспортирования ТМЦ на РЗ», то есть предлагалось частично заменить использование железнодорожного транспорта автомобильным.
Проект ПСР внедрен на РЗ в июле 2013 года. Сейчас на завод приходит ежемесячно не шесть вагонов, а три. Оборудование и материалы идут на завод с колес: не складируются, а сразу поступают на производство, и это удобно. Мы планируем дальнейшее развитие проекта: совместить доставку ТМЦ одним вагоном на ПТиЭЭ и ПВВС, то есть на реакторный завод ежемесячно будет приходить всего два вагона с ТМЦ.
