Как повысить эффективность производства за счет инициативы работников

Опыт ЕВРАЗа: как проект «Дебюрократизация» сократил время реализации инициативы от появления гипотезы до ее внедрения.

Авторы:

Федькин Павел Николаевич, Служба развития бизнес-системы ООО «ЕВРАЗ», Менеджер по развитию бизнес-системы в ООО "ЕВРАЗ"

Хандрамайлова Светлана Павловна, Техническое управления, Начальник бюро стандартизации в АО "ЕВРАЗ НТМК"

Стратегические приоритеты ЕВРАЗа – укрепление ведущих позиций на российском и зарубежных рынках металлопроката, постоянное расширение продуктового портфеля, сохранение производства на низкозатратном уровне. 

Статья публикуется в рамках Конкурса проектов «Кейс-марафон: решаем реальные проблемы производства».
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством». 

Одним из факторов успеха компании является развитие бизнес системы ЕВРАЗа. Бизнес-система ЕВРАЗа (БСЕ) – это подход к работе, применяемый сотрудниками компании для достижения амбициозных целей через постоянное совершенствование. 

Одним из источников достижения целей стала платформа «Фабрика идей 2.0», которая предназначена для сбора и первичной обработки предложений работников по широкому кругу вопросов, имеющих отношение к совершенствованию деятельности компании. Анализ поданных предложений выявил высокое число проблем, связанных с:

• чрезмерным стремлением к соблюдению формы (форма ради формы), т.е. бюрократизм в современном его понимании;
• недостаточным использованием интеллектуальных способностей сотрудников компании;
• низкой эффективностью управления при изменяющихся внешних условиях или нестандартных ситуациях;
• утратившими актуальность процессами; 
• поиском лиц, принимающих решения и т.д.

ПРОБЛЕМА

Для решения данных предложений в 2021 г. стартовал проект «Дебюрократизация». При приоритизации проблем выбрали кейс бюро стандартизации технического управления «Стандартизация планирования, выполнения, документирования и внедрения результатов испытаний новых видов оборудования и материалов ТОРО (техническое обслуживание и ремонт оборудования), из которых непосредственно не производится готовая продукция». 

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

ПОИСК РЕШЕНИЯ

Цель данного проекта дебюрократизации: регламентировать процесс испытания оборудования и материалов ТОРО, направленный на оптимизацию процессов ТОРО, связанный с повышением надежности оборудования и снижением затрат на его ремонт и содержание, – разработать, утвердить и ввести в действие стандарт организации на данный процесс. 

Для проведения оценки проблемы были приглашены технический директор, директор по ремонтам, руководители структурных подразделений по направлениям деятельности, специалисты функций, менеджер операционных улучшений БСЕ.

Для решения данного кейса выбрали Agile подход, а для организации командной работы – метод Scram.

Agile – это набор принципов гибкого управления проектами. Agile лучше всего подходит для проектов с высоким уровнем неопределенности, в которых большое количество неизвестных данных, участников, внутренних и внешних клиентов с разными мнениями; в которых нет ясности и уверенности о том, каким должно быть конечное решение.

Scrum – это способ организации командной работы на проекте с высоким уровнем неопределенности.

Первым этапом определили участников Scram-команды и распределили роли:

1. Заказчик – директор по ремонтам;
2. Владелец продукта – специалист управления главного механика;
3. Scrum-мастер – менеджер БСЕ;
4. Эксперты – бюро стандартизации, специалисты от дирекции по ремонтам;
5. Стейкхолдеры – дирекция по правовым вопросам, служба охраны труда, управление экономики производства, управление систем менеджмента.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

Первый этап работы команды – выбор, подготовка и согласование вызова (проекта).

Наиболее важные элементы работы над проектом:

1. Название проекта – действующий стандарт организации (СТО) «Система менеджмента бизнеса. Испытания оборудования и материалов, используемых в техническом обслуживании и ремонте оборудования».

2. Ключевая гипотеза – Дирекция по ремонтам управляет процессом испытания оборудования и материалов ТОРО.

3. Желаемый результат и почему решение этой задачи важно для компании:

1. Единый подход к процессу планирования, выполнения, документирования и внедрения результатов испытаний новых видов оборудования и материалов ТОРО – разработка, утверждение и введение в действие стандарта организации. 
2. Определен владелец – ответственный за сопровождением и хранением программы ИОМ;
3. Разработан маршрут для согласования программ ИОМ в СЭД НТД;
4. Назначен подписант (должностное лицо, утверждающее программу ИОМ);
5. Сформирована актуальная база программ ИОМ;
6. Заключения с положительным решением являются подтверждением инициатив с экономическим эффектом.

4. Ключевые вопросы, на которые хотим найти ответы:

1. Отсутствие регламентирующих требований к программам ИОМ;
2. Высокий возврат на доработку программ ИОМ;
3. Долгий срок согласования программ ИОМ;
4. Отсутствие актуальной базы программ ИОМ и завершения работ по ним;
5. Поиск стандартного набора согласующих лиц для маршрута согласования;
6. Отсутствие разграничений полномочий по утверждению (подписанию) программы ИОМ.

5.    Метрики или OKR (как будем измерять успех)

1. Процент программ ИОМ с утвержденным заключением;
2. Срок согласования программ ИОМ;
3. Заключения с положительным решением являются подтверждением паспорта инициатив, влияющим на наполнение воронки программы повышения эффективности (ППЭ) – мероприятия, направленные на получение эффекта от усилий менеджмента компании по улучшению EBITDA.

Затем командой согласовали артефакты-Scram:

1. Общий бэклог – список пожеланий и требований к продукту.
2. Бэклог спринта – список пожеланий и требований к продукту / решению на текущий спринт.
3. Инкремент продукта – сумма всех элементов продукта / решения, выполненных командой во время спринта с учетом всех предыдущих спринтов.

Продолжительность спринта установили 3 недели. Спринт – это отрезок времени (итерация), за который Scrum команда создает часть продукта, готовую к показу и ценную для клиента.

Второй этап работ — проведение исследований, поиск гипотез и точек роста

Данный этап состоял из пяти шагов:

1 шаг – Карта стейкхолдеров.
2 шаг –  Карта процесса и карта клиентского пути (СJM).