Приз Конкурса работ лин-менеджеров «Про ЛИН» освоен! Своими впечатлениями о поездке на европейские предприятия делится его обладатель – Сергей Иванов, директор Дирекции производственных систем ОАО «ТГК-1».
– Сергей, в октябре уходящего года Вы стали победителем Конкурса работ лин-менеджеров «Про ЛИН». Помните свои ощущения, когда узнали о победе? И ведь приз был достойный –поездка в Германию с посещением немецких промышленных компаний для ознакомления с их опытом внедрения ЛИН…
– Хочу сразу сказать, что победил не я – победила наша компания и наша Производственная система, которую мы внедрили и продолжаем совершенствовать. То есть это не только моя заслуга, а заслуга всего персонала электростанций ТГК-1 и проектной команды. А результат – производная наших усилий.
Я не сразу поверил, когда позвонил главный редактор портала «Управление производством» Сергей Жишкевич и поздравил с победой в конкурсе. Радость переполняла. С одной стороны, было приятно за представленный в конкурсе проект, компанию, коллег, а с другой, – давно мечтал побывать на современных европейских предприятиях, где реализованы проекты внедрения производственной системы.
Следующим сюрпризом оказалось то, что всю поездку меня будет сопровождать генеральный директор компании «проЛин Консалтинг» (организатора поездки), Томас Хоффман. Томас – это настоящий немец-педант, который болеет за каждый объект своего внедрения.
– Какое предприятие первым поделилось с Вами своим опытом?
– Рано утром 29 октября мы отправились на предприятие «Pfeiffer Vacuum Technology» AG (далее – Pfeiffer Vacuum). Оно было первым в нашем списке. Предприятие занимается разработкой, изготовлением, сервисным обслуживанием вакуумных насосов и вакуумных систем, предназначенных для различных областей применения. Компания немолодая – была основана в 1890 году и на сегодняшний день является ведущим поставщиком комплексных решений в своем сегменте.
Производство можно смело называть наукоемким. Pfeiffer Vacuum имеет пять производственных площадок, расположенных в Германии, Франции, Южной Корее и Румынии. Всего насчитывается 2300 сотрудников. Суммарная выручка компании за 2011 год составила 550 миллионов евро.
– Чем примечателен завод Pfeiffer Vacuum в плане организации производства?
– Завод, который мы посетили, полностью организован на принципах потока создания ценности. В 2008-2009 годах на заводе была проведена комплексная реконструкция и модернизация производства на основе Лин-методов, а именно – картирование потока создания ценности, контур регулирования по принципу «канбан», быстрая переналадка и непрерывный поток.
Основная сложность заключалась в том, что все изменения необходимо было провести без остановки текущего производства. В частности, уже на этапе проектирования нового производства было разработано целевое состояние потока создания ценности, в соответствии с которым затем были организованы все логистические и производственные процессы.
– И где же фотофакты?
– К сожалению, ни на одном предприятии нельзя было фотографировать. Поэтому часто я ходил и кусал локти. Так хотелось сфотографировать примеры организации рабочих мест, записать видео работы высокоточных станков. Хотелось сделать фото просто инфраструктуры на предприятиях, которая тоже заслуживает отдельного внимания, но таковы правила. А иначе «аусвайс, хендехох» и… ну, вы понимаете…
Поэтому, увы, вынужден ограничиться «чистым» рассказом без созерцания читателем фотографий, открывающих мир педантичности и порядка немецких заводов.
– Понимаю – Вы не хвастаетесь, а интригуете…
– Именно так (улыбается). На самом деле каждому российскому руководителю посещение европейских предприятий с качественной производственной системой просто необходимо.
С другой стороны, нашей компании тоже есть что показать. Думаю, немцам посещение наших объектов тоже бы понравилось. Да и в плане лин-инструментов у нас много интересного, особенно наши разработки, которые учитывают именно специфику энергетики.
– Действие каких Лин-методов Вы наблюдали на заводе?
– В ходе посещения завода мы посмотрели в действии на следующие Лин-методы: стандартизация рабочих процессов, система управления запасами, управление производством по принципу «канбан», быстрая переналадка, непрерывный поток, электронные доски планирования в U-образных сборочных ячейках.
Скажу откровенно – впечатляет. Подчеркну, что это не разрозненные инструменты, а именно инструменты, работающие в единой Производственной системе.
– Чья Производственная система стала второй в вашем списке?
– На следующий день после поездки на производство Pfeiffer Vacuum нас ждала поездка в Гельзенкирхен с целью посещения компании TRW AUTOMOTIVE.
Автомобильная промышленность Германии уже давно стала синонимом надежности и комфорта. Причем эта слава преследует немецкие марки далеко за пределами самой Германии.
– А как же японцы со своими авто?
– Наверное, в меня сейчас полетят «помидоры» от владельцев японского автопрома. Владельцы Лексуса и Тойоты уже приготовились сыпать аргументами в пользу оных. Предлагаю не спорить о вкусах. Согласитесь, что немецкие машины в свое время заняли свою нишу, определив свое главное потребительское свойство – надежность. А, как известно, надежность всего автомобиля сочетает в себе надежность отдельных его узлов и деталей. Эти самые узлы и детали производят несколько сот предприятий Германии. Поэтому помимо стопроцентного качества, поставщик должен еще выиграть целую ценовую войну со своими конкурентами. Поэтому без Лин-технологий на таких предприятиях не обойтись.
– Что представляет собой TRW AUTOMOTIVE? Зачем ему понадобились Лин-технологии?
– Повысить качество выпускаемой продукции и снизить себестоимость – с таких вводных и начались преобразования, которые сейчас дают свои результаты.
Скажу подробнее о предприятии. Концерн TRW Automotive является разработчиком и изготовителем систем безопасности для автомобильной промышленности, имеет более 60 000 сотрудников, 185 производств по всему миру и входит в число крупнейших мировых поставщиков автомобильных компонентов. Выручка концерна за 2010 год составила 14,4 миллиардов долларов.
TRW поставляет компоненты 40 основным автопроизводителям, таким как Porsche, Mercedes, BMW, Audi, Volkswagen (около 250 различных моделей). Будучи ведущим изготовителем систем автомобильной безопасности, TRW производит прогрессивные тормозные и рулевые системы, колесные подвески, а также современные системы защиты пассажиров и автоэлектронику.
В ходе нашей стажировки мы посетили сборочное производство компании.
– Куда Вас привела дорога дальнейшего ознакомления с опытом европейских компаний?
– В DEUTSCHE EDELSTAHLWERKE GMBH. Правильно произносится – «Дойче Эдельштальверке ГмбХ ». Предприятие расположено в городе Зиген, это, примерно, 100 километров от Кельна.
DEUTSCHE EDELSTAHLWERKE GMBH входит в состав холдинга «Шмольц + Биркенбах АГ», на предприятиях которого трудятся около 11 000 человек. Выручка концерна за 2011 год составила 2 миллиарда евро. «Дойче Эдельштальверке ГмбХ» – ведущее предприятие по производству и обработке проката из нержавеющей стали. Компания насчитывает пять заводов, около 4000 сотрудников. Годовая выработка составляет порядка миллиона тонн в год инструментальных, нержавеющих, кислотостойких, жаропрочных, легированных конструкционных, подшипниковых и специальных сталей, применяющиеся в самых различных областях, в том числе при производстве бронированных лимузинов и военной техники.
Компания имеет широкий ассортимент продукции – начиная с проволоки диаметром 0,8 мм, заканчивая коваными изделиями диаметром до 1100 мм. Несмотря на наличие самых разных марок стали, коэффициент использования электрометаллургического цеха составляет 94%, что делает данное предприятие одним из самых эффективных металлургических производств Европы.
В ходе нашей поездки в Siegen (Зиген) мы посетили электрометаллургический цех, цех машин непрерывного литья заготовок (МНЛЗ), прокатный цех и цех механической обработки прутка. Нужно отметить сложный процесс обеспечения качества по всей технологической цепочке – начиная от сортировки лома, плавки, литья, проката, заканчивая механической обработкой готовых изделий.
– О чем Вы думали после посещения всех этих предприятий? К каким выводам пришли?
– Каждый вечер после посещения объектов я анализировал увиденное и думал, что полезного можно применить по возвращении на родину.
Менеджеры, которые управляют предприятием в период внедрения Производственной системы, подтвердят, что очень часто приходится работать с такими высказываниями, как «так это у них там… а у нас другая культура», «так там и зарплаты вон какие», «так у них оборудование новое» и тому подобное... Это совершенно нормальная реакция персонала, который открыт к диалогу. Думаю, в мире нет ни одного внедрения Производственной системы без решения вопросов, связанных с ментальностью.
Поездка на предприятия Германии, где компания «проЛин Консалтинг» помогала внедрять производственные системы, еще раз укрепила мою уверенность в нескольких аспектах.
– … а точнее?
– Аспект первый. Существует миф, что хорошо работать можно только на новом оборудовании. На производствах в России персонал очень часто приводит этот аргумент. Так вот – предприятия Германии показывают, что дело не в годе выпуска того или иного станка, а в том, КАК на нем работают и КАК его обслуживают.
На производстве запчастей для новейших моделей автомобилей используются в том числе станки 60-х годов! И внешний вид этих станков говорит о том, что за ними ухаживают.
Опять же, жаль, что не мог делать фотографии. Больше всего удивил кран 1910 года на сталелитейном производстве. Мастер участка подтвердил, что кран в отличном состоянии. Поэтому если ваш персонал будет предлагать «взаимовыгодный обмен», типа «мы примем новую Производственную систему, но вы нам сначала купите новое оборудование», ответ на предложение, думаю, для вас очевиден.
Новое оборудование –- это не только новые возможности, но часто и новые проблемы, с которыми придется столкнуться впервые. И, как показывает практика многих предприятий России, чтобы персонал освоил новый парк, нужно определенное время. Да и финансовую сторону обновления станочного парка никто не отменял. Поэтому, в случае возникновения таких предложений, можно сразу «дать ответ Чемберлену» – вместе пойти в цех и коллегиально оценить, как поддерживается работа существующего оборудования. И сразу же проговорить следующие шаги, которые сделает Центр ответственности, чтобы привести это оборудование в порядок. А главное, ЧТО он сделает для поддержания этого состояния.
Аспект второй. Многие российские компании часто подходят к внедрению Производственной системы не со стороны разработки карты потока создания ценности, а иначе. Очень часто приходится видеть, как понятие «производственная система» подменяется внедрением отдельных систем и инструментов (например, 5S). Лин-менеджеры гордо показывают пальцем на разложенные по металлическим шкафам отвертки, доски с показателями, а самого главного нет… Поэтому, если вы прямо сейчас думаете, с какой стороны подойти в внедрению Производственной системы, поймите главное. Выбирайте в помощники надежные компании, которые действительно имеют опыт решения вопросов повышения производительности (с цифрами, фактами). Откажитесь от работы с теми, кто предлагает за ваши деньги внедрить отдельные инструменты, маскируя симптомы неотлаженной системы.
Навести порядок в цеху вы сможете и сами, а вот детальным образом картировать все процессы, увидеть ваши потери, провести оптимизацию, достигнуть измеримый финансовый результат (ради чего это все и делается) – это могут сделать единицы, несмотря на то, что названия этих подходов и инструментов употребляются очень часто.
Аспект третий. Часто думают, что Производственная система европейского уровня работает только с персоналом из одноименной группы стран. То есть если это работает в Германии – в России это работать не будет, люди у нас другие. Это не так. Когда оптимизируются процессы, производится стандартизация, внедряется система контроля исполнения стандартов и так далее – идет адаптация процессов на самом низком управленческом уровне. Можно сказать, что даже школьник, выполняя стандарты, будет делать свою работу хорошо на все 100%. Поэтому не слушайте, когда вам говорят, что Лин-менеджмент – это для Тойоты, мол, японцы такие трудолюбивые, а у нас эти принципы работать не будут. Это лукавство.
Качественное внедрение Производственной системы сводит к минимуму ментальные особенности задействованных работников. Кстати, наши соотечественники на немецких предприятиях вполне нормально себя чувствуют, выполняя четко стандартизированные процессы.
– А Томас Хоффман в личных беседах давал какие-то рекомендации? О чем Вы его спрашивали?
– Знакомство с Томасом меня очень приятно удивило. Томас – это носитель знаний и опыта. Это человек с ориентацией на результат, что в нашем деле является определяющим фактором. Все вопросы касались разных кейсов внедрения, проблем, путей их решения… Самое пристальное внимание мы уделили подходу к картированию процесса и оптимизации производственной площадки. Томас даже провел два персональных семинара по этим вопросам, за что я ему очень сильно благодарен.
– Что Вы привнесли в Производственную систему вашего предприятия после поездки?
– Сложный вопрос. Специфика работы энергетических предприятий сильно отличается от специфики работы предприятий, на которых выполняется производство материальной продукции. Поэтому многие методики мы создавали сами. Теперь, наверное, сможем написать учебник «Внедрение производственной системы на энергетическом предприятии» (смеется). Но всегда есть общие вопросы, например – эксплуатация и ремонт оборудования: как основного, так и вспомогательного. Для меня было очень важно получить цифры по штатной численности ремонтных бригад, сопоставить их с количеством выполняемых заданий за сутки, с количеством единиц оборудования. Сделал для себя заметку, что на предприятиях, на которых функционируют различные ERP-системы, где над каждым станком есть монитор с показателями работы и возможностью открыть любую инструкцию, техпроцесс и так далее, сменное задание выдается через ящики Хейдзунка (Heijunka Box). То есть новейшие IT-решения показывают себя менее эффективными по сравнению с простыми инструментами, которым уже немало лет. Сменные задания выдаются не кликом мышки, а раскладыванием карточек по ячейкам. Сначала удивился, а потом посмотрел, как это работает. Впечатлило.
Какие-то явные шаблонные решения, которые можно взять и перенести, обычно редко удается заметить после посещения предприятий в рамках обмена опытом. Но в этом и особенность – ты впитываешь в себя знания и опыт, а потом это помогает более правильно решать свои кейсы.
Хотел бы еще раз поблагодарить компанию «проЛИН Консалтинг» и генерального директора Томаса Хоффмана за эту замечательную поездку.
Подготовила Ольга Лазарева
