О том, как идёт реализация проекта в цехе гидроксиламинсульфата.
До завершения «фазы поддержки» в цехе гидроксиламинсульфата осталось около двух недель. В конце июня менеджеры Дирекции по развитию Бизнес-¬системы «Азота» проведут в СПП анализ приживаемости инструментов БСА-Т. О том, как идёт реализация проекта в цехе ГАС, нашей газете рассказал начальник, Александр Оборнев.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Каким был старт проекта БСА-Т в вашем подразделении? Легко ли было начинать работу?
— Работа команды отдела по развитию бизнес-системы цехов Производства капролактама началась в нашем подразделении ещё до официального старта «активной фазы», осенью 2022 года. Менеджеры знакомились с производством, технологической цепочкой, рассказывали об основных направлениях, предстоящих задачах и приоритетных целях, назначили ответственных за направления из числа своих сотрудников. А уже утренняя «оперативка» с 7 ноября прошлого года у нас состоит не только из отчёта за прошедшую смену и планов на новую, но и вопросов освоения инструментов БСА-Т. Не могу сказать, что абсолютно всё было для нас новым, подобную работу уже начинали на «капроне». И, тем не менее, с точки зрения законов психологии, всё началось с отрицания. В коллективе хватало и недоверия, и нежелания включаться в процесс. «Не сможем, не получится, толка не будет, работали же раньше, нормально всё было»— примерно так многие высказывались.
— С каким итогом вы прошли «активную фазу»? Насколько успешно складывается «фаза поддержки»?
— «Активную фазу» мы завершили с хорошими показателями. По радару приживаемости инструментов БСА-Т отставаний от целевых показателей было два: «Клиентоориентированность» и «Инфоцентр». Вместе с представителями БСА проанализировали их. Логично, что именно эти направления стали для нас зонами развития в период «фазы поддержки». Если сначала о состоянии дел по мониторам «Инфоцентра» докладывали старшие руководители подразделения, то с учётом требований проекта БСА-Т эту задачу мы перераспределили. Несколько разделов «Инфоцентра» мы передали персоналу. Теперь на подобных встречах люди сами докладывают о состоянии дел, находящихся в их зоне ответственности. К примеру, сменные мастера полностью отвечают за внесение информации по стокам, выбросам цеха за прошедшую смену. По каждому из четырёх объектов, где в настоящее время мы реализуем проекты инструмента «Безопасное рабочее пространство», актуальную информацию докладывают аппаратчики.
— Для вас самого, как начальника цеха, «Инфоцентр» стал помощником или это дополнительная нагрузка к обязанностям руководителя?
— Этот инструмент мы дорабатываем, совершенствуем. Поэтому он для меня ещё только постепенно становится помощником. Мы продолжаем работать над его наполнением. Некоторые разделы меняем, пересматриваем, другие дополняем или объединяем, избавляемся от дублирования информации. Такое было, к примеру, с разделами «Производство» и «Экономика». Пересмотрели, объединили. Ещё один пример. Мы решили отслеживать такой параметр как «Поступление аммиака». Сначала пытались сводить данные в таблицу, но такой формат оказался неудобным для восприятия. Сделали его в виде графика — «Кейнсианского креста». Теперь следить за показателем стало намного удобнее, так как мы только получаем аммиак, его поступление зависит от цеха транспортировки аммиака. Размещён инфоцентр напротив входа в помещение центрального пульта управления. Достаточно одного взгляда, чтобы за 5–7 секунд оценить все основные показатели СПП. Раньше, без инфоцентра, всю эту информацию я консолидировал в процессе небольшого производственного совещания от ответственных по каждому из направлений, на всё это уходило минут 15–20. Вот такая экономия времени получилась.
— Инструмент «Решение проблемы в формате А3». Наработан ли у вас положительный опыт в этом направлении?
— С применением метода анализа проблем и разработки решений «А3» в настоящее время мы работаем над одной производственной задачей. Возникали проблемы при пуске насоса системы окисления. Происходило следующее: подача кислоты прекращалась, насос не выдавал её, при этом вращался. На профессиональном языке говорят «насос срывало». Что-то похожее происходит при запуске старенького авто, когда стартер крутится, но двигатель сразу не запускается. Нет циркуляции — возрастает уровень жидкости в колонне, срабатывают блокировки, система автоматически останавливается. В итоге запуск затягивался на 20 минут. Стартовали несколько раз подряд.
«А3» помогает подходить к решению задачи комплексно, учитывать разные взгляды при поиске решений проблемы. Корневую проблему искали командой, в которую вошли кроме меня три технолога, специалист по КИПиА, механик. Проверили различные версии. В процессе поиска решений рассматривали в том числе варианты заполнения колонны разными средами: конденсатом 80-градусным, частично обессоленной водой и т.д. Решено было совершать пуски на горячем конденсате. Так система разогревается быстрее. Запуск системы мы производим примерно раз в месяц. Это происходит при замене каталитических сеток, при плановых и внеплановых остановках. Пока сбоев не было.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— Процесс непрерывных улучшений невозможен без вовлечённости в работу персонала. Хорошо ли настроена работа в вашем цехе с «Доской решения проблем», «Фабрикой идей»?
— Как и говорили наши коллеги — руководители крупнотоннажных цехов, которые первыми включились в проект БСА-Т — проблемы, идеи люди начинали заявлять активно не сразу. В процессе знакомства с инструментами, приходом понимания того, что проблемы решаются, изменения происходят, активность возрастала. Если на первых парах мы получали по 5–6 идей в неделю, то постепенно эта цифра возросла. Рассматривали по 20 ППУ в неделю и больше. Отмечу, растёт и их качество — помогает планомерная работа с коллективом. Очень много было замечаний по площадкам обслуживания, выступающим частям арматуры, которые персонал был вынужден много раз в течение смены обходить. Люди писали о неудобно или высоко расположенных вентилях задвижек. Конечно, перенести их ниже не всегда технологически возможно, но мы вышли из положения: приобрели лёгкие удобные для перемещения алюминиевые площадки, теперь справляются с задачей даже хрупкие девушки. Были идеи по экономии электроэнергии или наоборот, необходимости монтажа дополнительных осветительных приборов, где естественного света недостаточно. Ещё одна идея касалась поддержания требуемой температуры захоложенной воды. Трубопроводы «одели» в изоляцию, в итоге температурный режим выдерживаем даже в жару, и конденсат не образует лужи на полу производственного помещения.
«Доска решения проблем» у нас расположена на ЦПУ, вполне рабочий инструмент. Зачастую на неё попадают проблемы, которые требуют проработки и времени для их устранения: перенос оборудования, перетрассировка, масштабные ремонты. Это задачи на перспективу, в отличие от ППУ, которые можно решить оперативно. Но и их мы шаг за шагом решаем.
— Есть ли у вас цеха, с которыми вы уже заключили клиентские соглашения? Документ работает?
— Основные наши клиенты — это цеха лактама-2 и лактама-3. Весной этого года мы заключили с ними клиентское соглашение по поддержанию определённой, необходимой для максимально стабильного протекания химической реакции, концентрации серной кислоты. Фактически сузили коридор допустимых значений, описанный в регламенте. Стараемся регулировать работы так, чтобы не выбиваться из этих пороговых значений. Но, в силу разных обстоятельств, полноценно отработать календарный месяц пока не получается. Заявленную в соглашении концентрацию нам удерживать сложно. Производственный эксперимент продолжаем. Результаты работы клиентского соглашения подведем в сентябре. Работа в таком режиме для нас — это экономия серной кислоты.
— Как БСА-Т меняет работу цеха в целом, как она отражается на культуре производства?
— Польза от внедрения БСА-Т состоит в том, что люди начинают понимать: важно не просто прийти на работу, механически выполнять свои задачи. Люди начинают думать над тем, как и что можно улучшить на своём рабочем месте, в процессах, за которые они отвечают. К примеру, пуск и остановку оборудования можно произвести по-разному. Вариант первый: поставить аппарат на разогрев и, опираясь на сложившийся годами опыт, запуск совершить только в конце смены. Вариант второй, более продуманный и экономически верный, контролировать параметры температуры и запустить оборудование по готовности. Это экономия пара. Также мы стараемся экономить и азот при продувке оборудования. Люди начинают беречь ресурсы, время, свои силы — это уже новая культура производства. В планах на автономию продолжать начатую работу.
Текст: Юлия Попова. Фото: «Азот»
