Газета "Нефтехимик" 0 комментариев

Игорь Климов: о Производственной Системе СИБУРа и эффективности производства

Генеральный директор «Нижнекамскнефтехима» – о вызовах, изменениях и о их роли для повышения эффективности.

Член правления СИБУРа, руководитель функции «Эффективность производства» (ФЭП), генеральный директор «Нижнекамскнефтехима» Игорь Климов – о вызовах, которые стоят перед компанией, об изменениях на предприятиях СИБУРа в Татарстане и о роли этих изменений для повышения эффективности.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– Игорь Георгиевич, расскажите об общей сути изменений, происходящих на предприятиях СИБУРа в Татарстане. 

– Общей сутью изменений является распространение единых эффективных практик всех функций СИБУРа на предприятия НКНХ, КОС и ТГК-16. Такой опыт мы проходили ранее с другими предприятиями. Если рассказывать о вертикали ФЭП, то первым шагом является изучение процесса управления на предприятиях Татарстана, их привычных метрик эффективности, методик и стандартов работы. После чего мы сравниваем практики работы, используемые в РТ с альтернативными процессами в историческом периметре СИБУР. Это сравнение дает возможность выделить приоритетные направления, лучшие практики для развития НКНХ, КОС, ТГК-16 и внедрения изменений на данных площадках. 

Сегодня мы видим, что есть и обратный путь обмена лучшими практиками, когда не только мы внедряем изменения, но и заимствуем лучшие практики. Например, решение ТГК-16 уже используются на производстве электро-теплопарогенерации в Тобольске. Ключевые векторы внедрения лучших практик исторического периметра на предприятия Татарстана – наша цель создания единой компании в разных географиях, достижения эффектов за счет лучших практик и методов управления процессами. Метрики оценки результата нам также понятны. Это время полезной работы, индекс технологической эффективности, индекс энергоэффективности, производительность труда, работа с постоянными затратами и ряд других. 

– По какому принципу образовалось то меню проектов, которое есть сейчас? 

– Ориентировались мы на несколько критериев, каждый из которых важен. Например, готовность предприятий РТ для внедрения практик, возможность принять те изменения, которые мы предлагаем. Это касается и организационной структуры, и ИТ-ландшафта, и общей зрелости процессов. Дополнительно проекты оценивались с точки зрения получения максимальных эффектов от внедрения, а также быстрых побед, которые наглядно покажут результат нашей работы.

Помимо этого, есть пул проектов, которые не столько эффективны, сколько гигиенически важны для развития площадки в будущем. 

– Какие особенности и отличительные черты каждого предприятия в Татарстане в контексте внедряемых изменений? Какие области внимания здесь есть? 

– Из-за иного профиля бизнеса больше всего отличается ТГК-16, в том числе и потому что в периметре исторического СИБУР не было подобного производства. Мы фокусно не нарабатывали лучшие практики в этом направлении. У СИБУРа большой опыт развития нефтехимических производств, и мы знаем где найти лучшую экспертизу. В энергетике не так.

Поэтому в случае с ТГК-16 мы ведем диалог и во многом заимствуем их практики, которые в случае применимости будем распространять на остальных предприятиях СИБУРа. 

Говоря про НКНХ и КОС, пути и способы развития этих площадок схожие и отталкиваются от того меню проектов, которое мы определили. Про критерии выбора «ЧТО внедрять» мы поговорили выше. Важно для каждого предприятии «ГДЕ, на каком производстве, в какой функции внедрять». И здесь на первый план выходят лидеры изменений на предприятии. Стоит отметить, что мы не остановили те проекты развития, которые были предусмотрены площадками до интеграции.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

– Подскажите, что изменилось в подходах спустя 11 лет после внедрения ПСС (Производственная Система СИБУРа)? Какие уроки были учтены? 

– Надо отметить, что 11 лет назад в начале внедрения ПСС фокусы внимания были другими. Мы делали упор на конкретные лучшие мировые практики, мы в первую очередь определяли, ЧТО надо делать и изменять. Уже позже при внедрении новой операционной модели мы фокусировались на изменении процессов. Кроме того, 11 лет назад не было инструментов цифровизации производства, которым сейчас уделяется отдельное внимание. Сейчас у нас есть два основных вызова: скорость и одновременность изменений, а также необходимость регулярной сверки применимости и приживаемости решений. Важно понимать, что может быть использовано в моменте, а где необходимо проявлять осознанность и отложить внедрение каких-то решений. Профессионально коллектив предприятий в РТ сильный, но видим зоны для развития управленческих компетенций. Для этого постепенно будем внедрять Стандарт работы руководителя, единый корпоративный экзамен и инженерный стандарт.

Стоит отметить и различия в производственной культуре по вполне понятным причинам. Начиная с 2010 года СИБУР непрерывно менялся: прошел через проекты ПСС и НОМ. Вместе с приобретением нового опыта постепенно менялось мышление сотрудников – в рамках проекта ПСС мы учили людей не молчать, рассказывать о проблемах, быть проактивными – предлагать улучшения и постоянно развиваться. Поначалу шло с трудом, но сейчас уже и не понимаем, как по-другому. Открытый диалог, постоянное развитие – это основа основ. 

Сейчас такая же задача стоит перед нами в Татарстане. Понимаем, что сотрудникам сложно враз поменять свои поведенческие привычки: кажется, что за ошибки будут наказывать, а к нашим намерениям до сих пор остается нотка недоверия. Уверен, что в самое ближайшее время это пройдет, потому что мы на деле показываем, что мы вместе создаем, работаем во благо предприятия, развиваемся, а не разрушаем. Очень много работаем над проектами для комфорта и безопасности сотрудников. Например, запустили автобусы, чтобы по пути на работу люди не стояли, а сидели, открываем первые 4 отремонтированные столовые на «Нижнекамскнефтехиме», модернизируем здравпункты, АБК. Нам вместе много чего еще предстоит.

– Что эти изменения значат для сотрудников в целом? 

– Все руководители СИБУРа своими действиями по изменению процессов стремятся к тому, чтобы у людей появилась новая мотивация. Возможность зарабатывать больше, например, получать премию, которая привязана к конкретным достижениям сотрудника. Мы повысим качество условий труда, сделаем ремонты помещений и дадим большую безопасность труда, в том числе расчистив площадки от неработающего оборудования.

– Вы часто посещаете производственные площадки, какие ритуалы вы считаете наиболее эффективными в ходе таких посещений? 

– Линейный обход с обязательным посещением работающих производств. Проведение короткого, либо полноценного поведенческого аудита безопасности (мы называем его ПАБ), разговор с персоналом о том, как они видят свою работу в части эффективности. К тому же важно интересоваться, что сами люди могут сделать для развития эффективности и привнесения вклада в общий результат. 

Я вынес одно правило из ПСС, которое преследую при участии в линейном обходе: «Каждый линейный обход ты должен найти минимум одну проблему, которую ты можешь решить, и найти минимум одну возможность, которую ты можешь распространить на других цехах или предприятиях». Помимо этого, я стараюсь личным примером нести те корпоративные ценности, которые зафиксированы в СИБУРе.

– Мы говорим о трансформации производственных процессов, по сути в разрезе ФЭП. Какая роль в этой трансформации отводится смежным функциям? 

– Важна согласованность общих действий в том, чтобы обеспечить приживаемость внедряемых изменений, чтобы не тратить время людей на параллельные действия и не терять процессы «между стульев». Важно, чтобы люди на местах начали разбираться и могли ответить на вопросы: «Зачем и как мы это делаем?», «Для чего мы это делаем?», «Что предприятие и каждый сотрудник в отдельности получит от синергии?». Для внедрения изменений нам важно, чтобы в нас верили как в единую компанию и команду. Таким образом мы сможем расти не только через эффекты, но и через рост вовлеченности людей.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Да, 5S – инструмент бережливого производства, который, действительно, позволяет организовать рабочее... Практический пример: о внедрении системы 5S на Минском моторном заводе
Отличная работа! Отличные результаты! Как насчёт запуска четвёртой волны? Развитие прорывного мышлен... Как АО «КЭМЗ» достиг роста суточного выпуска продукции до 66%
Тема не раскрыта... можно ещё было указать, что бы место было с освещением... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
Ганенков Николай, чтобы понять где размещать стандарты - нужно понять зачем их где-то размещать? Ста... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
а искать где именно поставщиков с высоким рейтингом? пока всех переберешь и найдешь нужного столько... Контроль качества поставок: подходы к выбору поставщика
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”