Производственная система, вобравшая в себя лучшее из принципов организации труда СССР, Востока и Запада, возвращает нам самое главное – значимость человека труда.
Янушкевич Яна
Директор по развитию ПСР Государственной корпорации «Росатом» Сергей Обозов провел на Горно-химическом комбинате насыщенный день. 15 марта он посетил подгорную часть предприятия, «мокрое» и «сухое» хранилища изотопно-химического завода, встретился с генеральным директором предприятия Петром Гавриловым и главой ЗАТО г. Железногорск Вадимом Медведевым. Впрочем, вся программа визита была подчинена одной теме – внедрению Производственной системы Росатома (ПСР) не только на промплощадках, но и далее – во всем городе.
– Сергей Александрович, Вы уже бывали в Железногорске: в 2006 году в статусе генерального директора концерна «Росэнергоатом». С чем был связан тот первый визит и каковы ваши задачи сегодня?
– Приезд шестилетней давности был связан с историческим решением о передаче функции заказчика строительства «сухого» хранилища от «Росэнергоатома» Горно-химическому комбинату. В то время я еще не помышлял о Производственной системе. Тем не менее, именно потому, что я тогда участвовал в этом решении, мне сегодня хотелось побывать здесь, на «сухом. Хотел походить здесь, потрогать все руками. Потому что потом, когда хранилище заработает на полную мощь, здесь уже так свободно не походишь. Я рад тому, что увидел сегодня. Хорошо поработали.
– Что Вы осматривали «в горе»?
– Прежде всего, саму площадку под производство МОКС-топлива. Дело в том, что, как подсказывает опыт, существуют определенные сложности с проектными институтами, когда они размещают оборудование не совсем оптимально. Мы с этим сталкивались, в том числе, на Машиностроительном заводе в Электростали. Там мы провели огромнейший объем работ по оптимизации. Казалось бы, завод работает уже десятилетия, что тут можно «двигать»? Двигаем. На МСЗ, в линии производства твэлов, раньше в самом производстве и на складах одномоментно находилось порядка трех тысяч твэлов – сейчас 430, в семь раз меньше. Но это ровно столько, сколько нужно, чтобы необходимое количество сборок было собрано и своевременно ушло к заказчику, без перепроизводства и лишних запасов. Поэтому мы с коллегами из Дирекции по ПСР совершенно точно в ближайшее время присоединимся к проекту МОКС, нам он совершенно понятен, так как имеется опыт работы с производствами всех ТВС для всех типов реакторов. Одно из отличий МОКСа – расположение в горе. Гору не «подвигаешь», на поверхности работать гораздо проще. Но и в рамках того, что сделать нельзя, можно сделать очень многое.
Вторая тема поездки в подгорную часть – мы осмотрели переработку пульпы на РХЗ. Несмотря на то что здесь точно ничего не «подвигаешь» – с точки зрения переработки всех шести банок, как вы их называете, имеются некоторые возможности для оптимизации. Здесь также есть чем заниматься, в том числе, вижу задачу убедить Госкорпорацию более плотно заняться финансированием этого направления.
– Вы побывали на самом молодом нашем объекте, «сухом» хранилище. Он изначально создавался так, чтобы начать работу в рамках ПСР. Какие задачи поставлены перед участниками внедрения системы сейчас?
– Важно, когда придет первый состав с ОЯТ, провести хронометраж движения потока. Уверен, он покажет очень многое. На «лениградке» мы даже с имитаторами проходили свою часть загрузки: и время такта, и время цикла были одни. А когда пошел реальный процесс, «вылезло» много проблем, поэтому, думаю, и у вас может быть все непросто. Так что вся работа еще впереди. И, тем не менее, некоторые моменты уже радуют. Например, по «горячей камере» ХОТ-2: проектанты заложили по производительности труда на комплектацию одного пенала 39 часов – и явно промахнулись, потому что по факту оказалось гораздо больше – 49,8 часов. И молодцы инженеры ГХК, нашли техническое решение и вышли на 36,3 часа. Такие примеры говорят о том, что люди ищут, работают, понимают суть и назначение системы.
– Чему была посвящена Ваша встреча с главой ЗАТО?
– По договоренности с Петром Михайловичем Гавриловым мы обсудили возможные версии работы с городом в рамках ПСР. Здесь необходимо пояснить: в России уже несколько лет существуют такие программы, как «бережливый регион» и «бережливый город». Лидером в реализации такого подхода к организации работы в России является Татарстан. Они молодцы, очень тонко схватывают инновации и умеют их использовать максимально выгодно для себя. Опередив всю страну, Татарстан около двух лет назад выпустил региональную целевую программу «Бережливый регион». В итоге внедрять бережливое производство обязаны все предприятия республики. Отслеживают это на уровне правительства. Заставили все вузы ввести образовательные курсы по организации производства. По сути, приняли эти принципы на уровне государственной политики! То, что в будущем надо бы делать на уровне всей страны. В рамках программы «бережливый регион» у них работает также «бережливый город». В этом масштабе идейным двигателем являются Набережные Челны. КАМАЗ, расположенный на территории этого города, уже шесть лет занимается внедрением Производственной системы. Так что есть уже совершенно апробированные механизмы внедрения Производственной системы, ее методический инструментарий переносится на хозяйствующие муниципальные субъекты города. Цель этого – чтобы они тоже работали более эффективно: быстрее, качественнее, и чтобы себестоимость услуг для населения снижалась.
Мы обсудили с главой ЗАТО возможность переноса идеологии бережливого производства, на Железногорск. Как это можно сделать: в обслуживании жилого дома – снижение себестоимости при сохранении качества. Та же задача в Гортеплоэнерго. Организация предоставления услуг в центральной поликлинике и ПАТП тоже требует серьезного улучшения. Мы обозначили в первом приближении целый ряд направлений, в которых можно эффективно применить принципы бережливого производства, но изначально откроем здесь не более пяти проектов. Проведем аудит, планирование и будем работать.
– В чем индивидуальность ПСР и что дает Вам уверенность, что в конечном итоге и в Росатоме она станет катализатором развития?
– В основе ПСР лежит минсредмашевская НОТПиУ – система научной организации труда, производства и управления, которую Ефим Павлович Славский начал продвигать в 70-х годах. В том числе – начавшаяся в 1978 году кампания по выявлению резервов повышения производительности труда. Работая над созданием ПСР, мы подняли из архивов все документы, подробно изучили. По большому счету принципы НОТПиУ – один в один с тем, что мы делаем сегодня. Наша база. ЕЕ дополняют подход TPS («Toyota Product System»), система тотальной оптимизации производства (ТОП) компании «Макензи консалтинг», он считается одним из лучших образцов аудита. Получается, что ПСР – это микс. Хотя для вашего предприятия, наверное, ближе термин МОКС! (смеется)
– О ПСР многое говорят на уровне менеджмента. А что нужно знать об этой системе тем, кому, по сути, и полагается воплощать эту систему на производстве?
– На самом деле, нет ничего сложного. Во всей нашей жизни, как производственной, так и личной, огромное количество потерь. В обычной жизни мы их понимаем: лишнего поболтал, съел, с «лишними» людьми время провел – то есть потерял безвозвратно. В производстве то же самое. Есть семь типичных видов потерь, которые выявили специалисты «Тойоты». Лишние перемещения, лишние ожидания людей и механизмов, избыточные запасы на складах, перепроизводство, когда продукция остается нереализованной – и так далее. Весь смысл ПСР в том, чтобы выявить одну или несколько из этих типов потерь. Нашли проблему – и начинаете ее устранять. Соответственно, автоматически уменьшаются сроки производства, падает его себестоимость, и так далее. Задача ПСР, как на войне, – выявить и уничтожить врага. Вообще, ПСР – наступательная, очень активная, как у Суворова и Жукова, стратегия. И, поверьте, это заводит очень. У вас пока довольно мирно, а там, где ПСР уже стал частью мышления, я вижу, как коллективы по-настоящему заводятся, работают просто как штурмовые бригады. И, кроме того, ПСР возвращает внимание к человеку труда, о котором мы лет двадцать назад как-то позабыли. Нам казалось, что это мы, начальники, решаем все в наших кабинетах. А ПСР внедряем не в кабинете, а идем к человеку. И именно от этого токаря, сварщика, слесаря, от бригадира, мастера все зависит, только вместе с ними находим проблему, с ними советуемся, как ее решить. Человек труда стоит во главе потока создания материальной ценности. Он – главный! А мы все выступаем в роли обслуживающего персонала, который должен помогать этому потоку материальной ценности.
– Каковы Ваши общие впечатления от посещения ГХК?
– Очень теплое ощущение. ГХК – это замечательные люди, яркое прошлое и настоящее, а главное – четко просматривается будущее предприятия. В мой прошлый приезд я знал, что впереди у вас только останов АДЭ-2. Я смотрел на «гору» и думал: «надо же, что наши отцы наворочали, а мы уже только останавливаем». И сегодня, в той же «горе», я видел реальные перспективы.
ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ ПСР
Подводя итог, стоит заметить, что ПСР это система, которая улучшает не только действующее производство, но и формирует развитие. Яркий пример тому «сухое» хранилище ОЯТ: генеральный директор Петр Гаврилов, решая стратегические задачи развития предприятия, внимательно изучил локальную технологическую схему постановки на «сухое» хранение ОЯТ РБМК-1000 и дал задание доработать схему перегрузки по имеющимся резервам. Результат этой работы был представлен Петром Гавриловым на вечернем совещании с Сергеем Обозовым. Оптимизация будет проведена в три этапа: первый за счет оптимизации логистики и исключения избыточной операции, второй за счет изменения компоновки оборудования, и третий – за счет технического решения – изменения конструкции транспортного чехла. Результат такой трехэтапной оптимизации – более чем двукратное сокращение времени заполнения зала хранения здания 3 «а». Это, в свою очередь, является основанием для того, чтобы ускорить строительство зданий 2 и 3 «сухого» хранилища, поскольку чем раньше топливо будет поставлено на «сухое» хранение, тем меньше затрат понесет отрасль, при том, что безопасность хранения будет качественно улучшена. Дальше цепочка такова – чем раньше мы построим здания 2 и 3 на ХОТ-2, тем раньше мы создадим рабочие места, на которые сможем вывести и сохранить для дальнейшего развития персонал с оборонных производств, выводимых из эксплуатации. Таким образом – решая, казалось бы, локальную техническую задачу, руководитель предприятия обеспечивает решение вопросов стратегического развития. Вот это и есть пример ПСР высшего уровня.
Термины:
ПСР – методически целостный отраслевой комплекс взаимосвязанных производственных процессов, в которых действия, не создающие ценность, сведены к минимуму в результате последовательных улучшений при помощи принципов, правил, инструментов и методов.
Время такта – это промежуток времени, в течение которого оператору необходимо выпустить одну деталь или изделие.
Время цикла – фактическое время, затрачиваемое оператором для обработки одного изделия или детали, прежде чем повторить. Замеряется при наблюдении.
Потери – затраты ресурсов без создания ценности.
