О производственной̆ системе ТМК, корпоративном чемпионате «Реши проблему» и не только.
Основа сегодняшнего благополучия любой̆ компании — эффективная работа с минимальными издержками. В современной̆ экономике без совершенствования рабочих и технологических процессов предприятия могут просто остаться на обочине успеха. А основа эффективной̆ работы — философия бережливого производства (БП). То, на что ТМК сегодня делает особую ставку.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Внедрять философию БП на предприятиях Группы начали в 2010–2011 годах, когда прошли обучение первые специалисты, а на заводах ТМК стартовали пилоты, разработанные по методологии «Лин Шесть Сигм». Сегодня бережливое производство в компании — это мощная и разветвленная система, которая позволяет ей̆ оставаться лидером на рынке.
Развитию системы бережливого производства и текущим успехам была посвящена очередная, уже четвертая, Неделя бережливости, которая прошла в середине мая. В ее рамках также состоялась выездная сессия Единого дня бережливого производства (ЕДБП) в Архызе Карачаево-Черкесии.
По традиции на этом мероприятии собираются ведущие специалисты предприятий, бизнес-тренеры Корпоративного университета TMK2U, руководители блока ТМК по управлению результативностью.
Деловая программа, как всегда, была обширна: прозвучали доклады о том, каких успехов в повышении эффективности добились предприятия Группы, сотрудники поделились лучшими практиками, наработанными за прошедшее время, обсудили на панельных дискуссиях и круглых столах способы управления производственной̆ системой̆ и проекты по улучшению качества продукции. А еще впервые состоялся корпоративный̆ чемпионат «Реши проблему» — пять команд с предприятий ТМК и одна из холдинга «Синара – Транспортные Машины» (СТМ) решали реальный̆ кейс, предоставленный̆ Северским трубным заводом.
— СТЗ предоставил бизнес-кейс, с которым они в действительности столкнулись на производстве, — пояснила руководитель направления развития производственной̆ системы ТМК Елена Авдеева. — Шесть команд подготовили свои варианты решения, разработали много различных мероприятий, которые будут прорабатываться и внедряться на Северском трубном заводе.
Как рассказал заместитель генерального директора ТМК по управлению результативностью Александр Максимов, сотрудники СТЗ отдали на откуп коллегам свою давнюю головную боль — на стане №1 трубосварочного цеха никак не удавалось выполнить установленные главным инженером нормативы по технологическим отходам при производстве электросварных труб. Команды взялись за эту задачу с энтузиазмом, буквально забросав жюри различными вариантами решения проблемы и яро отстаивая свои идеи. Жюри оценивало изыскания команд сразу по нескольким критериям: качественное формулирование цели, применение методов управления проектами, выявление и управление рисками, финансовое обоснование, наличие плана действий̆, оригинальность идеи и возможности ее масштабирования на всю компанию.
В итоге лучшей̆ признали команду ТАГМЕТа, второе место судьи отдали СТМ, третье — ВТЗ. Также жюри и специалисты СТЗ захотели отметить команду Челябинского трубопрокатного завода, предложившую, по их мнению, наиболее перспективные новаторские идеи. За свои успехи команды получили баллы в зачет конкурса «Лидер бережливого производства», причем коллектив СТМ, как не принимающий̆ участие в этом соревновании, подарил свои очки коллегам из ВТЗ.
— Мы долго готовились к этому мероприятию, не раз его переносили из-за эпидемиологической̆ обстановки, и оно, наконец, состоялось, причем все прошло на высшем уровне, — рассказывает Александр Максимов. — Те идеи, которые подали команды, можно распространить на многие наши предприятия, и не только на сварочное оборудование, но и для нашего основного бесшовного производства, и на трубы большого диаметра. Впрочем, самое главное, чего мы добивались, — это сплочение коллектива, чтобы во время ЕДБП коллеги почувствовали себя единой̆ командой̆. И я считаю, нам это удалось.
С недавних пор внедрение бережливого производства стало заботой̆ и государства. Так, в 2015 году в России были утверждены стандарты бережливого производства, а в 2021-м вышла их вторая версия. Причины их появления кроются как в уже названном преодолении последствий кризиса 2008 года (а затем и последующих), так и в решении насущной̆ проблемы низкой̆ производительности труда. Если в первом десятилетии XXI века ежегодный̆ прирост производительности в России составлял 5%, то во втором этот показатель иногда имел даже отрицательные величины.
Для того чтобы повысить этот показатель, правительство разработало крупный̆ национальный̆ проект с соответствующим названием: «Производительность труда», его цель — вернуть ежегодный̆ прирост до уровня первой̆ десятилетки века, то есть 5%, к 2024 году. Поспособствовать этому должны не только налоговые преференции, но и обучение по специальной̆ программе, поддержка в экспорте, помощь в преодолении административных барьеров. Особый̆ акцент проекта, конечно же, сделан на внедрении бережливых технологий. В рамках программы разработаны специальные тренинги, которые могут проходить участники программы.
На сегодняшний̆ день в проект вошли такие предприятия, как металлургические заводы «Петросталь» и «Электросталь», «Металлоинвест», а также ВТЗ, ТАГМЕТ, ПНТЗ и другие. Всего в программе участвуют 3574 предприятия самого разного профиля, в основном, конечно, производственного.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Собственная программа развития производственной̆ системы ТМК рассчитана с 2021 по 2024 год, а ее главные цели — повысить результативность процессов, вовлеченность персонала, улучшить организацию рабочего пространства, а также достичь общей̆ оценки развития производственной̆ системы БП не ниже 4.0. Стоит отметить, что в данном случае четверка не означает, что компания работает вполсилы. Это значит, что продолжается внедрение инструментов БП и повышение эффективности их внедрения согласно поставленным целям и задачам на данный̆ период, поэтому и оценка в 2,57 или 3,1 балла считается хорошим показателем.
Сейчас на предприятиях ТМК продолжается оценка развития производственной̆ системы, финальные результаты будут известны в июле по всем основным производственным площадкам. Правда, легко скакнуть с 0 баллов до 2, а вот с 2 до 3 и тем более до 4 — гораздо сложнее. Это как поднимать штангу: вес в 20 кг достигается быстро, а для взятия сотни требуется не только навык, но и время. Чтобы достичь поставленных целей̆, зрелыми должны быть не только бизнес-процессы, но и, главное, люди, поэтому в рамках программы развития производственной̆ системы, помимо нормативных документов, разработаны тренинговые программы, тематические мероприятия, система мотивации и многое другое. Уже сегодня применение бережливых технологий позволяет компании экономить миллионы рублей̆, и чем более зрелой̆ будет становиться производственная система, чем больше сотрудников будут воспринимать БП именно как философию, тем эффективнее будет работа предприятий.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
КОММЕНТАРИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ
Игорь Корытько, генеральный̆ директор ТМК:
— Неделя бережливости в очередной̆ раз доказала свою полезность и жизнеспособность. Мы проводим ее уже в четвёртый̆ раз, и это говорит о том, что те идеи и практики, которыми мы обмениваемся на этом мероприятии, приносят нашей̆ компании нужный̆ эффект. Сегодня технология бережливого производства важна как никогда, потому что это набор многочисленных инициатив, которые исходят от большого количества людей̆. Каждый̆ из них видит проблемы на своем рабочем месте или вокруг себя, предлагая порой̆ простые, но очень эффективные решения. Почему это актуально именно сейчас? Мы живем в быстро меняющееся время: меняются цепочки поставок, меняются сырьевые составляющие, меняются требования наших потребителей̆ — все это происходит стремительно, и перестраиваться нужно, что называется, на ходу. То есть те процедуры и процессы в нашей̆ компании, которые раньше работали хорошо и позволяли добиваться успеха, сейчас не всегда работают эффективно. А чтобы мы могли вовремя и качественно реагировать на изменения, необходим очень быстрый̆ обмен идеями. Причем не только реагировать, но и использовать те возможности, которые дают эти изменения, которые делают нашу компанию сильнее, устойчивее и перспективнее. Это нам всегда удавалось, и на сегодняшний̆ день мы чувствуем себя хорошо, с оптимизмом смотрим вперед и уверены, что все изменения, которые происходят вокруг нас, в конечном итоге пойдут нам на пользу.
