В «воронке инициатив» цеха аммиака-1 более 50 мероприятий с общим экономическим эффектом свыше 850 миллионов рублей.
Благодарим службу по коммуникациям КАО «Азот» за предоставление данного материала.
На «Азоте» продолжается трансформация Бизнес-системы (далее – «БСА»). Мало, чтобы цех принял участие в проекте, важно, чтобы инструменты и подход к работе, полученные в процессе БСА-трансформации, закрепились и стали привычной частью жизни подразделения. О том, как это реализовать удаётся цеху аммиака-1, мы поговорили с его руководителем Алексеем Скороходовым.
– Алексей Вячеславович, можете ли вы сказать, что в вашем цехе «активная фаза» и «фаза поддержки» прошли без затруднений? Если сложности возникали – назовите, поделитесь опытом их преодоления.
– Сложностей было немало. Бизнес-система, производственная система на «Азоте» работает уже не первый год. Несколько предыдущих заходов не привели к цели. Но наработки, опыт у нас в любом случае сохранились. Команда дирекции по развитию бизнес-системы пришла на завод ровно год назад и взялась за решение поставленной задачи системно. На старте «активной фазы» первой волны трансформации, в которую включился и коллектив аммиака-1, была предложена не только методология. Определяющую роль сыграло сопровождение всех процессов трансформации, обучение персонала, внедрение новых для нас инструментов БСА-трансформации (БСА-Т): «Решение проблем методом А3», «Безопасное рабочее пространство» (БРП), новый подход был предложен к такому инструменту как «Инфоцентр». Важный показатель – вовлечённость. Удалось переломить ситуацию буквально за две недели. Люди поверили и включились в работу. По многим показателям за этот период наш цех вышел в лидеры. В течение первого полугодия мы занимали призовые места. И тем не менее, даже теперь, когда аммиак-1 ушёл в «автономную фазу», на оперативную консультацию и помощь со стороны команды ДР БСА мы рассчитываем на все сто процентов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
– Назовите самые яркие успехи коллектива в процессе освоения инструментов БСА-Т.
– В рамках БСА-Т для всех начальников цехов был внедрён такой инструмент как «План рабочего дня». Им пользуются все, «план» максимально упростил и упорядочил работу. Удалось систематизировать весь процесс. Сократили количество совещаний. В график дня выведен отдельный слот для межцеховых совещаний. Почта, «Директум», совещания, оперативная деятельность, наряды, текущие вопросы. Теперь всё в электронном ежедневнике. Эффективность стала значительно выше. Начальники цехов оценили это нововведение. Ещё один важный, на мой взгляд, инструмент – «Инфоцентр».
– Как работа «Инфоцентра» настроена у вас? Какие вопросы он помогает решать?
– Многозадачность – наша реальность. В большом потоке информации руководителю важно не упустить ни одну задачу из вида. «Инфоцентр» устроен так, что достаточно одного взгляда, чтобы оценить текущую ситуацию по всем ключевым направлениям: «производство», «кадровая обеспеченность», «безопасность», «экономика» и т.д. Если какой-то процесс выбивается из графика – быстро принять решение. Информация обновляется ежесуточно. До начала «оперативки», то есть до 08:15, я в курсе состояния дел. Сначала доску заполняли ответственные по каждому направлению. Затем мы выработали свой подход: данные вносит один инженер.
– На сегодня в «воронке инициатив» цеха аммиака-1 больше 50 мероприятий. Потенциальный экономический эффект – более 850 миллионов рублей. Кто участвовал в их разработке?
– Идеи находятся в разной степени разработки и различной стадии реализации. «воронка» пополняется примерно раз в дне недели. Руководящим составом цеха, это 15 человек, устраиваем мозговой штурм. Шаг за шагом рассматриваем технологическую схему, раскладываем основные процессы. Находим, что можно усовершенствовать, доработать. Кто-то приходит уже с новыми идеями. Есть позиции, которые попали в цеховую «воронку инициатив» от рабочих.
– Приведите пример успешно реализованного или реализуемого проекта из «воронки инициатив». Как он поможет улучшить технико-экономические показатели вашего подразделения и, возможно, станет полезным для предприятия в целом?
– Одна из таких инициатив – клиентское соглашение между нашим цехом и цехом аммиака-2. Реальный экономический эффект 2022 года – 10 миллионов рублей. Документ касается работы котла БГМ-35 в летний период. Сумма будет варьироваться ежегодно в зависимости от конкретной ситуации. Но экономить мы будем каждый год. Также в «воронке инициатив» было несколько инициатив по частичному использованию демонтированного оборудования. В технологической цепочке нашего цеха есть аппараты воздушного охлаждения. В них применяются пакеты. При демонтаже одного аппарата порядка 50% пакетов могут применяться в дальнейшем на оборудовании менее требовательном к параметрам технологического процесса. Экономия от замены одного пакета – около 2 миллионов рублей.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
– Сейчас 85% коллектива аммиака-1 является авторами предложений по улучшению (ППУ). На 2023 год вы поставили перед собой цель поднять показатель до 90%. Как сделать так, чтобы люди включались в этот процесс? Почему успешное решение этой задачи важно?
– Моя задача как руководителя сделать так, чтобы в процесс улучшений были включены все 123 работника нашего цеха. И дело не только в подаче ППУ, рационализаторских идеях. Считаю, что первостепенное значение имеет изменение мышления. Люди не должны быть равнодушными. И этого показателя мы достигли. Один в поле не воин. С этой народной мудростью невозможно спорить. Трансформация бизнес-системы невозможна без командной работы. Поэтому вовлечённость – один из основных показателей в достижении наших целей.
– Приведите пару примеров внедрённых ППУ. Расскажите, какую пользу или экономический эффект они принесли.
– «Фабрика идей» помогает выстроить взаимосвязь между персоналом и руководством цеха. Люди стали делиться наболевшими проблемами, нам легче их услышать и справиться с задачами, некоторые из которых не решались долгое время. Работу мы отладили. Порядка 95% этих проблем устраняется в кратчайшие сроки на уровне цеха. Много предложений касается улучшения условий труда и повышения оперативности работы. К примеру, в одном из ППУ было предложено заменить колёса на тележках для транспортировки газовых баллонов. Кстати, применили для этого ещё одно новшество: карту «Леруа Мерлен». Купили, привезли, заменили. Всё получилось очень оперативно. Новые колёса большего диаметра, чем прежние. Транспортировка значительно упростилась. Идеи от ППУ помогли значительно обновить, пополнить инструментальный парк современным инструментом под каждый вид работ. Один из примеров: устройство выверки соосности валов. Ранее после планового или текущего ремонта на эту операцию уходило до 14 часов. Прибор позволил сократить время в 3,5 раза (до 4 часов).
– Какой работой наполнена «фаза автономии»? Какую поддержку оказывают менеджеры ДРБСА?
– «Автономная фаза» – это уже самостоятельная работа на пути трансформации. Но на поддержку, консультацию со стороны менеджеров ДРБСА мы рассчитываем всегда. Опираемся на «Инфоцентр» – незаменимый инструмент. И шаг за шагом учимся всей командой новому отношению к рабочей среде, конечному результату. Подходы, которые лежат в основе производственной или бизнес-системы, применимы не только на производстве, их целесообразно применять и в обычной жизни, дома. Так изменяется сознание, а общий и личный результат от этого только в выигрыше.
Беседовала Юлия Попова
