Своим опытом создания производственных систем для повышения эффективности операционной деятельности поделились представители нескольких крупнейших российских компаний.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Евгений Поликарпов, директор центра развития производства, СИБУР: В 2011 году мы начали описывать и разрабатывать Производственную систему СИБУРа (ПСС), вводить и стандартизировать лучшие практики на разных площадках, что в совокупности с существенным обновлением и расширением парка мощностей дало серьезный скачок в производительности труда — она выросла в несколько раз. С тех пор ПСС из проектной программы превратилась в операционную практику сотрудников, стала составной частью ежедневной работы как философия непрерывных улучшений. Разница между мировыми отраслевыми лидерами по производительности труда и компанией сократилась, но не исчезла, что стимулирует нас к новым поискам резерва эффективности.
Анна Шаповаленко, менеджер по усовершенствованию производственных процессов компании «Сахалин Энерджи». Координатор плана внедрения OEMs в общую систему управления: Осознание необходимости внедрения программы производственной эффективности пришло от акционеров, коллег из Shell, где программа Operational Excellence (OE) успешно реализуется уже более 15 лет. В 2010 году наша компания приняла решение о внедрении системы управления операционной деятельностью «Производственная эффективность», основанной на стандартах, разработанных в Shell, а также на лучших мировых практиках отрасли, но с учетом требований законов РФ и соглашения о разделе продукции. Область действия системы выходит за рамки только производственной сферы. Здесь есть элемент финансов, стратегического планирования, управления людьми и их компетенциями и т. д.
Система визуализирована в виде турбины, которая содержит 28 лопастей. Каждая лопасть — это определенный бизнес-процесс, который влияет на эффективность всей компании. Для удобства лопасти поделены на четыре группы: «Люди», «Вспомогательные процессы», «Оборудование» и «Производство», — которые задают фокусные направления системы управления. Таким образом, суть системы в том, что каждая лопасть — ключевой элемент и, если хотя бы одна не работает эффективно, ломается, выходит из строя вся турбина.
Екатерина Елетина, директор дирекции по КПЭ и операционной эффективности Группы НЛМК. Отвечает за развитие производственной системы НЛМК: Группа НЛМК начала строить Производственную систему (ПС) в 2009 году. Внедрение новых подходов начиналось с производственной сферы — оттуда, где создается основная добавленная стоимость и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования. Сейчас ПС охватывает не только производственные подразделения, но и функциональные направления, такие как охрана труда и промышленная безопасность, ремонты, логистика. Мы понимаем, что ПС шире, чем производство, с ее помощью можно любой процесс выстроить эффективно. Для нас Производственная система — это способ достижения устойчивой эффективности для компании.
Анна Шаповаленко: Все методы и инструменты, которые мы применяем, широко известны. Мы используем цикл Деминга (plan-do-check-act — «планирование — действие — проверка — корректировка»). Начинаем с плана и оценки текущего состояния для определения целевых показателей и анализа причин того разрыва, который не позволяет достичь самых лучших в отрасли показателей. Затем мы собираемся и обсуждаем по ключевым процессам и направлениям, что должны сделать, чтобы покрыть этот разрыв.
На регулярной (ежедневной) основе проводится мониторинг ключевых показателей деятельности относительно поставленных целей на всех уровнях организации. В дополнение к этому каждые два года мы проводим независимую оценку каждого из процессов — лопастей турбины, чтобы определить, в правильном ли направлении движемся, не поменялись ли наши приоритеты, не появилась ли область, которая требует усиленного внимания. По результатам таких поверок корректируются наши планы и целевые показатели.
Екатерина Елетина: Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии («Лин», «6 сигм» и т. д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты, для увеличения полезного времени работы оборудования — картирование и анализ причин простоев оборудования, который базируется на подходе «5 почему». Есть и собственные разработки. Например, для аккумулирования информации о выявляемых проблемах, их причинах и мероприятиях улучшений разработали собственную информационную систему, своего рода базу знаний. В ней персонал фиксирует причины поломок и простоев оборудования, нестабильности технологических процессов, перерасхода материалов, возникновения дефектов продукции и мероприятия по их исключению.
Евгений Поликарпов: Одним из самых заметных и успешных организационных проектов СИБУРа в последнее время стала инициатива по повышению производительности труда (ИППТ). Цель ИППТ — повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании при одновременном увеличении уровня дохода сотрудников. Перед СИБУРом всегда стояла задача измерить производительность труда линейных сотрудников. Компания обладает большим портфелем активов. При этом на каждом предприятии используются разные технологии. Поэтому в фокусе стоял вопрос: «Как рассчитать и сравнить производительность труда производственного персонала на разных площадках?»
В основе гипотезы ИППТ лежал анализ основного функционала сотрудников: например, в случае с аппаратчиками — управление технологическим процессом и обслуживание оборудования. В течение своего рабочего времени специалист следит за монитором, на котором изображена мнемосхема, и в случае необходимости регулирует определенные параметры. Мы проранжировали оборудование по сложности обслуживания и разделили управление процессом на составляющие. Оказалось, что составляющие у разных установок и заводов одинаковые. Выгрузку сравнительных показателей позволила сделать автоматическая система управления технологическим процессом (АСУ ТП). В настоящее время данной системой оснащены 85% производственных активов компании. На установках без АСУ ТП индекс рассчитывался с учетом экспертной оценки количества воздействий сотрудников на процесс, последующей верификации и бенчмаркинга с другими установками, где расчет был произведен по данным из АСУ ТП.
Следующим этапом стал бенчмаркинг — проведение сравнительного анализа на основе эталонных показателей. В качестве цели по повышению интенсивности труда были выбраны лучшие показатели, достигнутые на предприятиях компании. В 2016 году мы рассчитали загруженность производственного персонала на каждой установке через индекс интенсивности труда (ИИТ) для всех производственных площадок СИБУРа. Для каждой установки был зафиксирован потенциал на уровне лучших наших и мировых практик интенсивности в 300 единиц. В целях достижения целевого ориентира специалисты рассчитали эффективную численность производственного персонала для каждой установки, разработали мероприятия, направленные на покрытие потенциала, и в 2017 году приступили к их реализации. Весь фонд оплаты труда, который высвобождался при оптимизации персонала, остался на площадках, что позволило увеличить доход сотрудников в среднем на 9%.
Екатерина Елетина: Сегодня Производственная система охватывает все предприятия Группы НЛМК. Она обеспечивает онлайн-мониторинг свыше 1000 технических и финансовых показателей. Мы оперируем 11 инструментами повышения эффективности. В «Стратегии-2017» операционная эффективность за 5 лет принесла более $600 млн ежегодного прироста на EBITDA. В течение следующего стратегического цикла планируем принести более $500 млн годового структурного эффекта.
Анна Шаповаленко: Нами были выбраны несколько ключевых направлений, одним из них стала программа по эксплуатационной целостности. За время реализации программы с 2013 года компания достигла высшего уровня соответствия требованиям стандарта среди компаний группы Shell (10-е место) и была выбрана победителем в категории «Успех в безопасности» в январе 2016 года. Нам удалось в три раза сократить количество утечек. В два раза сократилось количество инцидентов, связанных с некачественными инспекциями. На контрольных панелях операторов сократилось количество предупреждающих сигналов. Когда мы начинали, таких сигналов было более ста в час, сейчас менее десяти. Было обеспечено ежегодное снижение уровня сжигания газов за счет сокращения количества и продолжительности внеплановых остановок и более оптимального режима работы оборудования.
Еще одним направлением стал процесс технического обслуживания и обеспечения целостности объектов. Благодаря усилиям команды существенно сократилось количество потерь добычи из-за внеплановых остановок оборудования: с 5,8% (более 1 млн баррелей нефти) в 2010 году до 0,9% (~170 тыс. баррелей нефти) сейчас.
Еще один пример: процесс поддержки наших объектов, мониторинг и оптимизация добычи и производства. Мы с 2013 года внедряли концепцию среды совместной работы. Проект окупил себя за три месяца, хотя его стоимость превышала $10 млн. Люди стали быстрее узнавать, что происходит на удаленных объектах, быстрее реагировать и помогать друг другу решать проблемы. Оптимизация бизнес-процессов позволила нам сократить время, затраченное на мероприятия, не приносящие ценности, на 24 человеко-часа в месяц. Благодаря этому мы стали эффективнее распределять ресурсы и высвободили время для определения возможностей по оптимизации добычи и обеспечения их реализации. В результате мы смогли добывать дополнительно 5,7 тысяч баррелей нефти в сутки.
Евгений Поликарпов: Инициатива по повышению производительности труда позволила определить потенциал повышения производительности труда в среднем на 25–30% и — как один из промежуточных результатов — укомплектовать штат «ЗапСибНефтехима» преимущественно своими сотрудниками.
В 2017 году инициатива по повышению производительности труда стартовала в 20 функциях компании. На сегодняшний день программа включает в себя не только производственный персонал, задействованный в технологическом режиме, но и рабочих, ИТР и административно-управленческий персонал (АУП) сервисных и вспомогательных функций.
Анна Шаповаленко: Как правило, изменения на начальном этапе воспринимаются с недоверием, отсутствием поддержки. Если компания показывает и без того неплохие результаты, очень сложно убедить руководство что-то менять, так как любое изменение влечет за собой риск и неопределенность. Нужно убедиться, что руководство организации понимает необходимость внедрения программы производственной эффективности, принимает риски и демонстрирует приверженность и активное участие в процессе.
Кроме вопроса поддержки руководителей мы столкнулись с недоверием и даже неприятием трансформации сотрудниками. Некоторые люди не хотели в этом участвовать, не видели свою роль, не верили в позитивные изменения. С ними приходилось работать отдельно, чтобы вовлечь в этот путь, потому что, если одна лопасть не работает, вся система не будет работать. Очень важно создать корпоративную культуру, где каждый чувствует себя вовлеченным, стремится к улучшению и ощущает всю важность непрерывного поиска более эффективных методов. Необходимо научить людей видеть, как применение новых методов может помочь им, а также поспособствовать улучшению показателей деятельности всей компании.
Еще один сложный аспект — обеспечение мониторинга и контроля за эффективностью реализации процесса улучшений. Очень сложно оцифровать результативность этой программы, выяснить, что результат достигнут именно благодаря внедрению системы. Именно поэтому начальный бенчмаркинг, оценка текущего состояния и установка амбициозных целевых показателей, четко обозначенные точки успеха имеют столь важное значение.
Но наверное, самое важное — это то, что внедрение программы производственной эффективности некоторыми людьми воспринимается как проект, который имеет какой-то финал и результат. Это не так. Достижение производственной эффективности — не кратковременная задача, это цель в развитии. Сейчас мы работаем над формированием среды непрерывного совершенствования, выходим на новый уровень зрелости системы, где небольшие улучшения становятся привычным делом каждого сотрудника в организации.
Екатерина Елетина: Выдающиеся производственные системы не только непрерывно улучшают другие процессы, но и развиваются сами. Чтобы развиваться, надо менять саму ПС — подходы и инструменты. Мы видим важным вовлечение всех сотрудников компании в процесс подачи идей по улучшению процессов. Для этого потребуется изменить и работу руководителя, который должен уметь доносить до людей цели и важность их достижения, формировать понимание вклада каждого в общую цель, развивать навыки сотрудников самостоятельно решать проблемы. Для этого у нас сейчас развивается новый инструмент ПС — «Стандарт работы руководителя».
Евгений Поликарпов: Компания прошла путь от неверия к принятию инициативы и поиску наиболее эффективных подходов по ее реализации. В результате и топ-менеджеры, и руководители среднего звена продемонстрировали очень высокий уровень вовлеченности. Кроме того, реализация инициативы — прекрасный пример кросс-функциональной работы: в проект вовлечены все площадки, все функции, в том числе «Эффективность производства», «Управление персоналом», «Охрана труда и промышленная безопасность» и другие.
