Что такое «внутренняя клиентоориентированность», с чего начать, методики успеха.
Внутренние взаимосвязи между сотрудниками не менее важны, чем внешние. Недаром среди специалистов по эффективности существует термин «внутренний клиент».
Современный рынок устроен так, что главный на нём — потребитель, а значит, поставщик, который заинтересован в долгосрочных отношениях, должен обеспечить покупателю наилучшие условия. Для этого бизнес разработал философию, в основе которой лежало трепетное отношение к клиенту. Подразумевалось, что оно должно пронизывать все уровни компании, от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Со временем такой подход стал де-факто стандартом для бизнеса, однако и сегодня немало организаций делают фокус исключительно на клиентоориентированность вовне, обделяя вниманием «внутренних клиентов».
Это объяснимая ошибка, если концентрировать внимание на корне «клиент», которое в русском обиходном языке почти всегда означает потребителя товаров или услуг. А ведь в этом качестве можно рассматривать и сотрудников одной компании, которые трудятся на разных участках, скажем, задача одних — сварить сталь, а других — прокатать её в лист. При том, что формально они делают одно дело, фактически это два разных производства. А значит, их можно рассматривать как несвязанные меж собой субъекты, где один будет поставщиком, а второй — покупателем.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Отсюда один шаг до понимания мысли, что систему взаимоотношений между подразделениями и их отдельными сотрудниками тоже можно описать как отношения клиентов. И применить к ним те же требования. Практика показала: этот подход заметно повышает общую эффективность работы, снижает число конфликтов и улучшает отношения с клиентами внешними.
Последний аргумент не допущение, а итог многочисленных исследований, которые подтвердили: лояльность сотрудников напрямую влияет на удовлетворенность клиентов. Причина прозаична: когда подразделения воспринимают друг друга как клиентов, они чётче формулируют запросы, соблюдают оговоренные сроки и минимизируют бюрократию в отношениях. Ещё одним важным следствием развития внутренней клиентоориентированности становится снижение текучести кадров: если у вас есть поддержка коллег и руководства, значит нет стимулов менять место работы.
Всякое изменение подхода к корпоративной культуре состоит из нескольких этапов. Во-первых, сотрудников учат видеть в коллегах клиентов в соответствии с принципом «Если ты напрямую не взаимодействуешь с потребителем, то всемерно помогай тому, кто это делает». И здесь очень важен пример руководителей, которые обязаны своим примером показывать высокий уровень вовлеченности в выстраивании взаимодействия между подразделениями.
Во-вторых, идёт перестройка алгоритмов взаимодействия между структурными подразделениями. Здесь помогут «Клиентские соглашения», в которых максимально подробно прописаны аспекты взаимодействия обслуживания между заказчиком и исполнителем: сроки, методы и критерии оценки качества оказанных услуг.
в-третьих — оценка внутреннего индекса потребительской лояльности, который поможет оценить степень приверженности клиентов бренду и их отношение к предлагаемому продукту или услуге. Для этого нужно регулярно измерять, насколько сотрудникам комфортно взаимодействовать с другими подразделениями. Способов узнать об этом придумано немало, начиная от анкетирования и заканчивая настройкой системы внутренней обратной связи, которую можно развернуть на платформах интернет-мессенджеров. Это удобные площадки, где кроме получения оперативной информации работники могут быстро решить не терпящие отлагательства вопросы.
Внедрение принципов клиентоориентированности внутри компании потребует частичного изменения принципов корпоративной культуры. Для этого предусмотрены инструменты, которые помогут эффективно и максимально бесконфликтно принять изменившиеся правила игры. Сегодняшние технологии позволяют быстро выстроить в компании систему отслеживания задач, для управления взаимодействием между сотрудниками и отделами. Обычно в ней каждый запрос между структурными подразделениями фиксируется как «заявка» с назначением ответственных за решение и сроков выполнения. Их последующая обработка позволяет получить информацию о скорости и качестве обслуживания запросов и внести своевременные коррективы в случае отклонения от целевых показателей. Несомненные плюсы такого подхода — прозрачность процессов и отсутствие «утерянных» запросов.
Внутренний чат-бот: такой автоматизированный помощник способен ответить на вопросы сотрудников, позволяя им не тратить рабочее время на добычу информации. Он мгновенно подскажет, где взять шаблон договора, как правильно оформить командировку и другие вопросы, вплоть до порядка согласования рекламных материалов. Преимущества таких систем — экономия времени и круглосуточный доступ к необходимой информации даже за пределами предприятия.
Наряду с ними должна продолжать работу и система поощрений сотрудников компании. Замечено: мотивация работников через систему баллов, рейтингов и вознаграждений эффективно вовлекает работников в процессы взаимодействия. К тому же поощрения формируют привычку помогать коллегам.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Уральская Сталь в постоянном стремлении совершенствовать корпоративную культуру и наращивать бизнес-результаты тоже занята взращиванием «внутренних клиентов». На предприятии работает система обратной связи «Твой голос», а проект «Фабрика идей» позволяет любому сотруднику предложить улучшение производственного процесса. Наиболее ресурсоёмкие идеи попадают в разработку кроссфункциональным командам, в них сотрудники разных дирекций комбината ищут решения задач, при этом каждый использует свой специфический опыт.
А ещё в постоянном режиме эксперты бизнес-системы:
Пошаговый прогресс в решении каждой из задач постепенно приведёт к формированию новых отношений внутри коллективов и укреплению позиций Уральской Стали в своих рыночных нишах и освоению новых.
Текст: Максим Колесников, старший эксперт дирекции развития бизнес-системы Уральской стали. Фото: АО «Уральская Сталь»
