РУСАЛ уже больше года внедряет производственную систему Toyota (TPS), но до окончания проекта еще далеко. Все дело в том, что компания поставила перед собой крайне амбициозную задачу: не просто перестроить производственные процессы, а поменять менталитет людей. Почему РУСАЛ не готов довольствоваться «синицей в руках», а стремится заполучить «журавля в небе», рассказал директор по развитию производства РУСАЛа Дмитрий Бондаренко.
«ALгоритм успеха», Ежеквартальное приложение к корпоративной газете «Вестник РУСАЛа», ноябрь 2010, http://www.rusal.ru/
РУСАЛ уже больше года внедряет производственную систему Toyota (TPS), но до окончания проекта еще далеко. Все дело в том, что компания поставила перед собой крайне амбициозную задачу: не просто перестроить производственные процессы, а поменять менталитет людей. Почему РУСАЛ не готов довольствоваться «синицей в руках», а стремится заполучить «журавля в небе», рассказал директор по развитию производства РУСАЛа Дмитрий Бондаренко.
- В прессе пишут, что руководство РУСАЛа приняло решение о внедрении TPS для того, чтобы снизить себестоимость продукции. Это так?
- Это не совсем так. О производственной системе в РУСАЛе в том или ином виде говорили еще в 2004 г. Но тогда речь шла просто об улучшении процессов, которое, действительно, способствовало бы снижению себестоимости. А когда случился мировой финансовый кризис, вопрос был уже не в себестоимости, а в выживании бизнеса. Именно поэтому и было решено внедрять TPS, чтобы позволить бизнесу выжить в долгосрочной перспективе и сделать его более устойчивым и уверенно чувствующим себя на рынке.
- Но почему именно TPS? Ведь существует же масса других методик и технологий, которые позволяют добиться того же самого…
- Конечно, методик масса. Но TPS – самая масштабная, комплексная и системная из них. Почти все крупные компании сейчас внедряют ту или иную производственную систему. Но чаще всего акцент делается на какие-то внешние аспекты и отдельные задачи: например, улучшить навыки персонала или качество продукции. Если же речь идет о выживаемости бизнеса, то TPS – единственно возможная система. Ведь она предполагает не просто улучшение каких-то процессов, а полный пересмотр взглядов на производство, на взаимоотношения компании с сотрудниками и партнерами. То есть полную смену философии бизнеса. С одной стороны, TPS очень проста. Ведь для нее не требуется гигантских рывков вперед: речь идет всего лишь о небольших совершенствованиях каждый день. Что может быть проще? С другой стороны, чтобы TPS заработала и эти совершенствования действительно стали частью нашей повседневной жизни, нужно сделать очень многое…
- Например, перестроить психологию русского человека, который привык работать в авральном режиме?
- Действительно, системно работать над достижением какой-то цели – это не в нашем национальном характере. Но если мы хотим чувствовать себя сильной компанией мирового уровня, то надо менять этот авральный принцип работы. Надо учиться работать системно!
Взять хотя бы нынешний кризис. Какой урок нам всем стоит из него вынести? Понимание того, что кризисы – это обычное явление. Они случаются с регулярной периодичностью. И что же, каждый раз бросаться в аврал? С таким подходом нет гарантий, что мы переживем следующий кризис. С другой стороны, очень показателен тот факт, что сама TPS родилась в Toyota как раз в качестве ответа на кризис, и там тоже стоял вопрос о выживаемости бизнеса. TPS родилась как система, которая позволяет справляться с кризисными явлениями во внешней среде и постоянно совершенствовать операционную эффективность внутри. А это как раз то, что нам сейчас нужно.
- Считается, что у TPS есть «облегченная» американизированная версия – lean production. Может быть, стоило сфокусироваться на этой концепции, раз она легче для внедрения? Опять же, она опробована западными компаниями, а западный опыт нам по менталитету как-то ближе, наверное, чем японский…
- Любая технология состоит из набора технических методик и философии. Lean легче для внедрения именно потому, что это перенимание чисто технологического опыта. Приведу простой пример. Вот, скажем, сигнал о помощи. Он внедрен на всех заводах, где я был. Но для сотрудника Toyota этот сигнал означает, что ему реально окажут помощь. Что появится команда, которая решит проблему. А в западном или российском варианте сигнал тревоги – это просто остановка конвейера, кто-то прибегает, пытается что-то быстро исправить и запустить его дальше. Вот в чем отличие lean от TPS: в одном случае – решить проблему, в другом – исправить неполадку. Мы предпочитаем решать проблемы.
Думаю, отличие lean от TPS можно наглядно продемонстрировать на таком примере из моего личного опыта. Однажды в электролизном производстве одного из наших алюминиевых заводов проходило обучение по TPS. Специалисты компании на практике пытались стандартизировать работу электролизников, найти потери в их работе и оптимизировать рабочую нагрузку. Группой были проведены хронометражи, определены потери и ожидания в работе операторов. На основе всех этих действий был разработан рабочий стандарт, который благополучно был передан в производство со статусом «к исполнению». Но когда я познакомился с работой группы, я осознал, что это далеко не TPS, а всего лишь применение одного из инструментов бережливого производства. TPS же нужно прочувствовать на себе, в буквальном смысле слова оказаться «в шкуре» электролизника: надеть спецодежду, взять в руки технологический инструмент и проделать всю работу, которую выполняет оператор, самому от начала и до конца. Так мы и поступили. В результате ту операцию, которую электролизнику необходимо было выполнить за 30 минут, обучающиеся не смогли сделать и за 60 минут! И вообще не смогли сделать! После этого весь рабочий процесс был кардинально пересмотрен, внедрены улучшения, облегчающие труд операторов, и многое другое.
Что же касается «западного» и «незападного» опыта, то я не вижу здесь ничего, что было бы несовместимо с российскими реалиями. Ведь основа системы Toyota – решение проблем и стандартизированная работа. В чем же здесь несовместимость? Я сталкивался с компаниями, которые решали отказаться от японского подхода, потому что в нем слишком много философии, и фокусировались только на практических аспектах TPS. Но это неправильно. Не бывает так, что, если человек заболел, лечить надо что-то одно. Когда возникает болезнь, значит, со всем организмом непорядок. Точно так же и на предприятии: если в одном месте происходит сбой, значит, надо искать более глубинную причину и устранять корень всех бед.
Вы правы, немногие компании решаются на такой комплексный подход. Но он, по сути, единственный, который способен обеспечить долгосрочные результаты.
- И все же, при всей своей комплексности, создается впечатление, что TPS затрагивает непосредственно лишь производственные подразделения. А роль менеджмента компании заключается только в участии в управляющих комитетах?
- TPS – это не просто производственная история. Она затрагивает всю компанию целиком. Система управляющих комитетов уже работает, но она лишь часть общей картины. Ведь зачем они нужны, эти управляющие комитеты? В TPS роль топ-менеджмента заключается в том, чтобы сформулировать цель улучшений. Если просто сказать: «А давайте-ка что-нибудь улучшим!», в этом не будет смысла для бизнеса. Улучшения должны быть целенаправленными. Задать это направление как раз и должен менеджмент. Например, только руководитель продаж может сказать, на какой продукт будет расти спрос. Дальше нам нужно будет решить, что делать, чтобы этот спрос удовлетворить: скажем, купить новый литейный агрегат или воспользоваться внутренними резервами. Это уже решает директор производства. Но для того, чтобы топ-менеджеры могли принимать свои решения обоснованно, им нужно представлять, что делается на производстве. Вот для этого и были внедрены управляющие комитеты, которые позволяют топ-менеджменту знакомиться с производственными процессами.
Кроме того, задача руководителей – это оценка предложений по улучшению. Это очень ответственная функция. Ведь TPS – это скооперированная система принятия решений, в которой участвуют как руководство, так и непосредственные участники процесса производства. Бригадир должен уметь наладить контакт с рабочими, замотивировать их на подачу кайдзен. Начальник производства, в свою очередь, должен замотивировать бригадиров, чтобы они правильно работали со своими группами. И так вверх по всей цепочке вплоть до высшего руководства компании. Только тогда система будет эффективной.
- Сейчас вы находитесь в начале пути. А что будет в его конце, вы уже себе представляете? Каких результатов вы планируете добиться по итогам?
- Я мог бы рассказать, на сколько у нас на том или ином участке выросло производство и сортность. Но является ли это результатом? Ведь мы говорили о том, что цель внедрения TPS – большая устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе. А эту устойчивость невозможно измерить ни в штуках, ни в рублях. Любые показатели здесь будут отражать только механические изменения.
Между тем у нас, конечно, есть представление о том, чего мы хотим добиться в идеале. Идеальная картинка по производственной системе выглядит так: это построенная и функционирующая система обучения персонала, в которую вовлечены все. Это постоянное обучение топ-менеджеров, функционирующие управляющие комитеты и постоянные подачи кайдзен. Это люди, неравнодушные к делу, готовые давать и внедрять улучшения.
Не могу сказать, что мы уже всего этого добились, но, определенно, мы уверенно движемся в выбранном направлении. Если же говорить о материальном эффекте, то, по предварительным оценкам, за 2010-2011 г. он составит более 1 млрд рублей.
