Что такое производственная система (ПС), какая она должна быть, цель ее внедрения? Кем видят себя люди, занимающиеся ПС, кем видят себя их руководители? И это только самые первые вопросы, которые задаются, когда слышат «TPS». На эти и многие другие вопросы отвечает Олег Владимирович Буц – Директор Департамента развития и обучения производственной системе компании РУСАЛ.
– Для чего компании строят производственную систему?
– Ее строят для повышения эффективности бизнеса. Производственная система – прежде всего философия. Другое дело, как эту философию заставить работать практически. Цели вполне конкретны – снизить себестоимость продукции и повысить общую эффективность компании.
Выживание на рынке невозможно без постоянного повышения эффективности производства. Естественно, проводя анализ рынка, предприятие ставит перед собой бизнес-цели на следующий год, но как достичь этих показателей? Многие руководители считают, что увеличить объем производства и повысить качество продукции очень просто, необходимо лишь купить новое оборудование, изменить технологию, набрать дополнительный обслуживающий персонал и все. Суждение «Дайте денег – будет и количество, и качество» является в корне неправильным. Составленный с учетом такой идеологии план мероприятий по улучшению производства, практически никогда не будет выполнен и останется только планом ради плана, в качестве отписки для вышестоящего руководства. Мы думаем, как изменить технологию, купить оборудование, а надо думать, как более эффективно использовать людей.
– Можно ли использовать TPS, которая разрабатывалась для машиностроения и в первую очередь для сборки и механической обработки, в металлургии?
– Что касается TPS, то она идеально подходит и для металлургии. Почему? Подход здесь довольно простой и универсальный: мы ставим цели бизнеса, рисуем некую идеальную картину и создаем культуру постоянных усовершенствований, направленных на изменение мышления людей, на устранение производственных потерь. Мы строим свою производственную систему – ПС РУСАЛ, которая однозначно совместима с Российским менталитетом. То, что берем у японцев – это лишь базовые принципы TPS, а все инструменты адаптированы к нашим условиям и производствам. Ведь в центре любой системы – люди, а они, как известно, одинаковыми быть не могут. Для того, чтобы ПС РУСАЛ успешно развивалась, нашим людям необходимо понять, что, в первую очередь, это развитие принесет пользу им самим.
– С чего начинается работа?
– Первый шаг – это развитие людей, поскольку мы должны на кого-то опереться. В компании все работающие разделены на четыре группы. Первая группа – топ-менеджмент, вторая – руководители заводов и директора по направлениям, третья – кайзен-команды, те люди, которые становятся тренерами для руководителей, создают эталонные участки, где показывают преимущества новой системы и ее отличия от традиционного подхода к организации производства. И четвертая, самая основная и массовая группа – мастера, бригадиры и рабочие.
– Какие первые практические шаги?
– В первую очередь выбираются ключевые заводы компании. Там создается система эталонных участков, то есть выстраивается сквозной поток – от готовой продукции, которая нужна нашему заказчику, до обслуживающих операций. Анализируется, какие есть проблемы во всех звеньях производства, формируется общая проблема и общая цель.
– Кто и как определяет проблемы и цели?
– Ответственность, а следовательно, и лидерская роль здесь за руководителем предприятия. Поэтому очень важно начать развитие именно с этого уровня. Если руководитель объявит своей задачей внедрять инструменты ПС или внедрить ПС на заводе, то это просто пиар-ход. ПС должна быть нацелена на достижение конкретного практического результата (качество, производительность, запасы, себестоимость, удовлетворенность потребителей, загрузка мощностей). Слова о создании стандартов, внедрении 5S, лояльности и прочее свидетельствуют о формальном подходе и показывают, что руководитель пока не обладает мышлением TPS.
– Как научить директора?
– Это не такой простой вопрос – как учить директоров заводов. Не получив своего личного результата, невозможно прочувствовать эту философию, поэтому они тоже на своем рабочем месте должны обучаться. А в чем состоит работа директора? В развитии производственной системы.
– В создании новых инструментов производственной системы?
– Нет. То есть руководитель, конечно, должен владеть инструментами производственной системы, хотя на «Тойоте» вообще не пользуются таким понятием, они говорят о мышлении и навыках TPS. Так вот, директор должен понимать, как работает система. Но главное для него – ставить цели. Он должен видеть идеал и через постановку целей и своим личным участием показывать: коллеги, мы движемся к такой-то цели, я несу за это ответственность.
– Что такое «идеальное видение производства»?
– Каждый руководитель хочет построить эффективно работающее предприятие, эффективно работающую команду. Именно это позволит оперативно не только решать, но и предвидеть возможные проблемы и применять эффективные контрмеры. Эту картинку руководитель должен транслировать для своих подчиненных, и это является критерием его эффективности.
– Где увидеть или как создать «идеальное производство»?
– Конечно, невозможно создать производство без проблем. Там, где говорят, что у нас нет проблем, - просто не научились их видеть, либо смирились с этим. Но построить работающую модель не только можно, но и нужно, с этого надо начинать. Создание эталонных участков (причем в самых проблемных подразделениях) позволяет создать понимание того, как работает TPS, создает отработанные практики, как обучать людей. Дальше, эталон становится локомотивом, чтобы другие подразделения, другие заводы за ним тянулись.
– Что значит «другие заводы будут тянуться к эталону»? Им ставится задача скопировать его?
– Не скопировать, а сделать лучше. Каждый должен создать у себя свой эталон, свои сквозные потоки, создать команду тренеров. При этом они ни в коем случае не должны приехать на какой-либо завод и скопировать. Главное – понять, почему где-то построен именно такой поток, какие шаги использовались при достижении цели, и делать подобное у себя, адаптируя к своим условиям.
– Кроме создания эталонных участков и методологической помощи, что еще надо сделать?
– Методология сама по себе нуждается в развитии. В компании открыто несколько проектов, направленных на получение реально работающих и адаптированных к нашему производству практик:
С целью создания поддержки проектной деятельности в компании созданы:
Одним из ключевых проектов в компании сегодня мы считаем «Центр развития поставщиков». Дирекция по развитию производства проводит тренинги для наших партнеров по поставке сырья и материалов. Мы считаем такие обучения очень эффективными, после них мы разговариваем со своими поставщиками на одном языке и, безусловно, в дальнейшем мы надеемся на взаимовыгодное сотрудничество, ведь устраняя свои потери и снижая свою себестоимость, поставщик может и нам поставлять продукцию на более выгодных условиях.
Основным моментом таких обучений является то, что наши партнеры обучаются на своих собственных производственных участках и, овладевая новыми знаниями, методами и подходами могут взглянуть на свое производство по-новому.
Было проведено обучение для двух предприятий Группы ЭНЕРГОПРОМ – ОАО «Новочеркасский электродный завод» и ООО «Донкарб Графит» в г. Новочеркасске. Сотрудники этих предприятий прошли первый базовый модуль по «Философии и идеалам Производственной системы РУСАЛ. Потерям. Стандартизированной работе». Получив теоретическую основу, коллеги вышли на свои производственные участки (было определено по одному модельному участку на каждом предприятии) и стали применять полученные знания на практике. Сначала была снята текущая ситуация, мы наблюдали, как протекают производственные процессы, увидели те потери, которые не добавляют ценности конечному продукту, установлены цели по каждому из участков. Коллеги предложили массу мелких улучшений (кайзенов), которые были реализованы тут же в процессе обучения и подтвердили свою эффективность, а также был разработан план мероприятий для дальнейшего развития.
Мы планируем продолжить сотрудничество, углубляя знания и тиражируя положительные практики на другие производственные участки. К совершенству нужно стремиться независимо от того, насколько легко достижим этот идеал.
