Порядка 500 млн рублей экономического эффекта принесли проекты улучшений, реализованные на заводах РУСАЛа за 10 месяцев текущего года. Снижение себестоимости на каждом переделе в условиях кризиса является первоочередной задачей Компании. В этом уверен директор по развитию производства РУСАЛа Дмитрий Бондаренко. В ходе видеоконференции для представителей региональных СМИ он рассказал о результатах внедрения методов и подходов производственной системы в Компании.
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
Производственная система РУСАЛа в ее нынешнем виде внедряется с 2009 года. А ситуация, сложившаяся на рынке, низкая цена алюминия на LME стали поводом активизировать работу над снижением издержек в производстве. Улучшения, которые внедряются на заводах Компании, направлены на снижение сырьевых, энергетических, операционных потерь. При этом они помогают не только уменьшить себестоимость, но и повысить качество выпускаемой продукции, сократить риски, связанные с безопасностью труда.
– Уникальность ПС заключается в том, что основные ее постулаты просты и очевидны, а потому являются универсальными, – говорит Дмитрий Бондаренко.
– В производственной системе нельзя выделить какой-то один принцип и сказать, что он не работает. Само слово «система» подразумевает комплекс связанных между собой периметров, и они либо работают все, либо не работает вся система. Полученные нами результаты (улучшение рабочих мест и качества продукции, облегчение труда, отношение работников к рабочим местам и т.п.) говорят о том, что ПС эффективно работает и в алюминиевом производстве, – подчеркнул Дмитрий Бондаренко.
Бизнес-группа «Базовый Элемент» стала одной из первых внедрять ПС, основанную на принципах производственной системы японского концерна Toyota (TPS). Вслед за «Группой ГАЗ» и «Главстроем» настало время и для РУСАЛа. За четыре года ее результаты смогли оценить большинство работников Компании, многие – непосредственно на своих рабочих местах. Поэтому видеоконференция Дмитрия Бондаренко стала поводом и подвести итоги деятельности, и поговорить о том, как ПС РУСАЛа будет развиваться в перспективе.
– Любая цель должна быть формализована. Ставите ли вы задачу по Компании: ноль дефектов, 100% – загрузка оборудования, 100% – безопасность?
– Это то, к чему надо стремиться. 100% качество и загрузка оборудования – идеальная ситуация, о ней необходимо говорить и знать, что именно к этому мы идем. Хотя следует, конечно, понимать, что завтра-послезавтра мы этой цели не достигнем. Поэтому первоочередной задачей ПС является максимально быстрое реагирование на возникающие проблемы. И, в частности, для этого на всех заводах и в Центральной Компании в Москве созданы комнаты производственного анализа, где в режиме реального времени можно отслеживать показатели по всему потоку – начиная от поставки сырья и заканчивая передачей готовой продукции потребителю. Кстати, очень важно, что это открытое помещение, куда любой рабочий может зайти и посмотреть, к чему предприятие двигается.
Фото 1. Внедрение проектов производственной системы принесло Компании весомый экономический эффект
– Насколько партнеры РУСАЛа готовы воспринимать принципы TPS и сотрудничать в этой сфере с нашей Компанией?
– Эту работу мы начали примерно два года назад. Не скажу, что все поставщики готовы идти навстречу, многие из них достаточно закрыты для общения. Другие, напротив, с готовностью начали сотрудничать с нами. В частности, с портом Санкт-Петербурга, через который мы отгружаем металл, работаем над повышением качества перевалки, снижением потерь, сохранностью упаковки. Можно отметить совместный проект с Соликамским магниевым заводом по лигатуре. Мы провели обучение представителей этого предприятия, и они сразу ощутили эффект: только за одну неделю проведенного тренинга, снижая издержки и исключая потери, предприятие сэкономило 1,5 млн рублей. РУСАЛ заинтересован в получении качественных материалов в срок. Поэтому работаем и с другими поставщиками, например, катодных блоков, электродов: проводим обучение, помогаем правильно определять внутренние резервы для улучшений.
– Цена на электроэнергию составляет до 40% в себестоимости алюминия и продолжает расти. Может, производственной системе следует отдельно заняться программой по энергосбережению?
– Энергосбережение – это комплексная задача, в решении которой задействованы многие подразделения. В этих условиях ПС может как раз объединить общие усилия, чтобы получить хороший эффект. В качестве примера можно привести КрАЗ, где за счет своевременного обслуживания электролизеров, совместной работы ремонтных служб и операционного персонала удалось снизить расход технологической электроэнергии до 15 600 кВт/час. на тонну алюминия. Это один из лучших показателей среди заводов с технологией Содерберга в отрасли.
– Планируется ли закрытие части проектов ПС в связи с сокращением производства, в частности на НкАЗе?
– Ничего закрывать мы не планируем. Наоборот, кризис – как раз то время, когда проекты, направленные на снижение потерь, увеличение выпуска продукции с добавленной стоимостью, повышение эффективности, очень востребованы. И наша задача – усилить данное направление, задействовать резервы. Это касается всех заводов, в том числе и НкАЗа. На заводе работает установка Wagstaff, на которой выпускается ПДС. Те же цилиндрические слитки востребованы рынком. Развитие таких мощностей, максимальная производительность позволят иметь перспективы на дальнейшее развитие.
– Как инструменты ПС могут улучшить ситуацию на производственных мощностях предприятий, которые перешагнули за шестой десяток, как, например, на БАЗе?
– На БАЗе, к сожалению, нам также пришлось сократить производство алюминия. Постоянно растущие тарифы на электроэнергию достигли такого уровня, что, даже задействовав все резервы, мы не смогли сохранить алюминиевое производство. Но, с другой стороны, предприятие живет выпуском глинозема, развивается, и наша задача состоит в том, чтобы не допускать потерь. В том числе и применяя методы и подходы ПС.
Вопрос в том, насколько своевременно и эффективно мы обслуживаем наше оборудование. Какой у нас традиционный подход? Случилась авария – и мы приступаем к ремонту. Так еще советская система была построена. Сейчас наши ремонтные службы совместно с эксплуатацией осваивают TPM – автономное обслуживание оборудования. Мы не должны ждать, когда произойдет авария, а, максимально вовлекая операционный персонал, выявлять узкие места и превентивно обслуживать оборудование, тем самым предупреждать аварийную остановку. Применительно к глиноземному производству – не ждать, когда, например, засорится насос или трубопровод, а заблаговременно проводить их чистку, профилактику. Оборудованию надо уделять больше внимания, правильно его содержать, оперативно реагировать на возникающие проблемы – и тогда не будет заявлений, что оно изношено и требует замены.
– Растет ли экономический эффект от внедрения производственной системы на САЗе или народ «выдохся»? Каковы результаты внедрения ПС на САЗе в 2013 году?
– Конкретные цифры показывают, что никто не «выдохся», а даже наоборот. Людям есть к чему стремиться, есть конкретные, стоящие перед ними цели. Если же говорить об экономическом эффекте, то это понятие не всегда можно применить непосредственно к внедрению ПС. Результат дает вовлечение людей в решение проблем: мы их развиваем, помогаем организовать работу на разных направлениях, и они уже приносят эффект. Таким образом на промплощадке в Саяногорске благодаря проектам ПС в 2012 году было сэкономлено 40 млн рублей. А уже в нынешнем завод отчитывается о 65 миллионах.
– Какие первоочередные задачи стоят перед ХАЗом и САЗом в части развития производственной системы?
– На сегодня ХАЗ является самым современным заводом в технологическом плане. Точно таким же производством, но еще более технически усовершенствованным, будет БоАЗ. Поэтому, безусловно, именно в Саяногорске можно обучить людей, которые будут пускать новый завод и выполнять на нем производственную программу. Поэтому в течение всего 2013 года на ХАЗе велось обучение работников для БоАЗа. В частности, специалистов с Урала, из Красноярска, Братска. И в то же время завод продолжал решать задачи по повышению качества, производительности.
Что же касается САЗа, то одним из ключевых проектов завода является выпуск высокомаржинального продукта – алюминия марки А92. Это продукция высокого технологического уровня, с которой можно, в частности, выходить на японский рынок. И именно ее выпуск позволяет повышать имидж РУСАЛа в глазах клиентов.
– В каком виде производственная система будет внедряться на БоАЗе?
– Основной упор делается на применение лучших практик действующих производств. В частности, того же ХАЗа. Например, там был реализован проект по повышению эффективности использования кранов. Проведенный анализ показал, что для повышения эксплуатационной готовности кранового хозяйства существует много резервов. В частности, для того чтобы менять боковые аноды на нужном электролизере, надо было использовать один из пяти кранов, оборудованный малым грейфером, перегоняя и заставляя ожидать другие. Решение нашлось: мы сделали грейфера съемными. Наша задача – исключить вероятность повторения подобных проблем на БоАЗе. С другой стороны, следует понимать, что это абсолютно новый завод, где предстоит выстраивать логистические связи, осуществлять доставку материалов, расстановку персонала и оборудования и т.п.
– Как вы оцениваете развитие производственной системы на БрАЗе?
– В начале года немецкая компания Novelis, которая регулярно составляет рейтинги своих поставщиков, поставила БрАЗ на 10-е место. Фактически предупредила, что может прекратить сотрудничество с заводом. Потребитель был недоволен качеством продукции, и РУСАЛ мог реально потерять заказы в объеме порядка 30-40 тыс. тонн сплавов. На заводе среагировали оперативно. В литейном отделении была создана команда, которая в течение 3-4 месяцев проделала работу, направленную на повышение качества продукции. В итоге в рейтинге поставщиков Novelis БрАЗ теперь поднялся до второй строчки. Кстати, третью и четвертую занимают также заводы РУСАЛа – САЗ и КрАЗ соответственно.
– СУБР позже остальных предприятий Компании занялся внедрением ПС. Насколько успешно, на ваш взгляд, ее подходы и методы применяются на руднике?
– Фактически работу по внедрению ПС на СУБРе мы начали только в этом году, тем не менее люди там очень увлеклись процессом. В частности, на проходившем в сентябре тренинге «Практическое применение инструментов стандартизированной работы» его участники предложили сразу несколько кайзенов. Например, кайзен по увеличению количества вагонеток, которые используются для вывоза руды. Прежде для этого использовалось шесть вагонеток, а оказалось, что можно задействовать восемь. Или кайзен по предварительной подготовке инструмента, его расположению. Прежде горняки носили его с собой, теперь же он хранится на специально оборудованных местах. Многие кайзены кажутся очень простыми. Решения «лежат на поверхности», и на них до поры до времени никто не обращает внимания, ведь привыкли так работать.
Фото 2. Собственная производственная система – стратегическое преимущество РУСАЛа
– Конкурс «Улучшения года» проходил уже дважды. Будет ли он проводиться и в дальнейшем?
– Конкурс будет проводиться и впредь, мы планируем его и дальше развивать. Интересно, что, посмотрев на опыт РУСАЛа, уже и наша головная компания – «Базовый Элемент» – стала проводить у себя аналогичный конкурс. Ведь, кроме прочего, он смог продемонстрировать, что мотивация, вовлечение людей в процесс улучшений может осуществляться не только посредством денежных поощрений. Очень большое значение имеет дух соревновательности. Причем «Улучшения года» – это ведь состязание не только внутри заводских площадок, но и между заводами. Это важный для нас конкурс, поэтому в будущем мы планируем увеличить количество номинаций. К существующим имеет смысл добавить, например, номинацию «Энергоэффективность». Почему нет?
– Предполагается ли продолжить обучение тренеров ПС с выездом на другие предприятия для обмена опытом, изучения лучших практик?
– Да, безусловно. Обмен опытом, обучение людей – очень важные элементы внедрения ПС. Нельзя вариться в собственном соку, надо ездить, делиться опытом, перенимать самые лучшие идеи и решения. Тем более что РУСАЛ – уникальная компания: наши заводы расположены во многих регионах, применяют различные технологии. Поэтому обмены, с одной стороны, помогают сотрудникам развиваться: они смотрят, как работают их коллеги, как решают различные проблемы. А с другой – это один из способов подготовки персонала для наших заводов. Ведь если б не было ХАЗа, где бы мы сейчас обучали работников для БоАЗа? Еще один пример: мы планируем поездки по обмену опытом для представителей АГК и Aughinish, нашего лучшего глиноземного завода. Все, что наработано в Ирландии, безусловно, может применяться и в Ачинске. И в то же время кайзены, внедренные на АГК, можно применять на Aughinish. Конечно, эти поездки не будут массовыми, но ключевые сотрудники такое обучение проходят и будут проходить.
– Отрасль переживает тяжелые времена, РУСАЛ резко сократил расходы по различным направлениям. Продолжит ли Компания финансирование инвестиционных проектов и проектов улучшений?
– Безусловно. Несмотря на кризис, Компания все равно формирует инвестиционный бюджет и финансирует те проекты, которые обеспечат нам стабильную работу. Тот же БоАЗ – это наше будущее, наш флагман, и поэтому инвестиции в его запуск будут осуществляться при любых обстоятельствах. А если говорить о финансировании небольших проектов, то для каждого завода мы стараемся изыскивать бюджеты, защищаем их. Конечно, на все задуманное денег, к сожалению, не хватает. Но ведь многие идеи можно реализовать за минимальные средства, собственными силами. Для этого на сибирских заводах мы создали кайзен-мастерские – небольшие подразделения, куда входят инженер-конструктор, электрогазосварщик и механик. Любой работник может обратиться туда со своими идеями. И ему помогут сформулировать проект, оформить его на бумаге и в минимальные сроки реализовать.
– Можно ли достичь значительных положительных результатов без существенных инвестиций?
– Один из таких проектов реализован на ИркАЗе, в литейном отделении. Работа прокатного стана – процесс беспрерывный. Потери времени происходят только на переналадке, замене ленты. Когда мы провели хронометраж этих операций, то оказалось, что одна операция переналадки занимала 1 час 50 минут. В ходе реализации проекта все операции были перераспределены и запараллелены между операторами, многие действия были вынесены во внешнюю переналадку, то есть тогда, когда оборудование ещё работает. В итоге оказалось, что операцию можно выполнить за 10 минут! При этом мы не делали какую-то модернизацию, не ставили новый прокатный стан, а просто грамотно использовали те ресурсы, что есть. И не привлекали каких-то специально подготовленных суперпрофессионалов – операцию выполняют наши обычные литейщики и ремонтники.
Еще один пример из Шелехова – повышение эффективности работы анодно-монтажного отделения. В результате перераспределения ресурсов и стандартизации рабочих мест мы смогли полностью высвободить дневную смену под обслуживание оборудования. Подсчитали, какова реальная загрузка оборудования, посмотрели, как организованы рабочие места и перераспределили выполнение суточного задания в вечернюю и ночную смену, что позволило сервисной службе проводить обслуживание оборудования в дневную смену. Кстати, такой же порядок действует на заводе Toyota: там на определенное время конвейер регулярно передается ремонтникам, чтобы они проверили, как функционирует оборудование, отладили его, устранили какие-то неполадки.
– Наступит ли такой момент, когда все возможные улучшения на всех предприятиях Компании будут реализованы?
– Можно ответить однозначно: не наступит! Toyota уже 50 лет улучшает свое производство и никак не остановится. Меняются люди, их квалификация, внедряются новые технологии. Соответственно, улучшаются и процессы. Поэтому, наверное, улучшениям конца-края не будет. Другой вопрос – направление развития. Если взять опыт той же Toyota, то она идет к поставщикам, внедряет у них принципы TPS. Так же и мы стараемся плотно работать и со своими поставщиками услуг, кокса, пека, железнодорожниками и т.п., ведь каждая сбереженная ими копейка помогает нам сэкономить рубль.
Подготовил Данил Кляхин, фото Александра Рябова
