Немного истории – об успехах и достижениях в развитии производственной системы на заводе. Статья из архива альманаха «Управление производством».
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
В конце 2016 года специалисты Toyota Engineering Corporation провели аудит производственной системы предприятий ОМК, и завод «Трубодеталь» показал рост с момента прошлогодней оценки. Что помогло добиться такого результата? Об успехах и достижениях в развитии производственной системы и внедрении Бережливого производства на заводе «Трубодеталь» за 2016 год рассказывают руководители предприятия и специалисты отдела по развитию производственной системы.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Один из главных индикаторов успешного развития производственной системы и один из старейших его инструментов, который прижился на предприятии уже давно, – это рационализаторство. За 2016 год рационализаторская деятельность на «Трубодетали» выросла в качественном отношении: количество защищенных предложений по улучшениям и рационализаторских предложений сократилось почти на 20%, но вместе с тем возрос экономический эффект от их реализации. Он составил 14,6 млн рублей против 11 млн рублей в 2015 году. Однако рационализаторская деятельность – далеко не единственное поле, которое обрабатывают специалисты отдела по развитию производственной системы и их коллеги в цехах.
По результатам аудита производственной системы специалист консалтинговой компании Toyota Engineering Corporation Тацуми Кимура оценил завод «Трубодеталь» на 2,23 баллов. В 2015 году аудитор поставил предприятию 1,72 балла.
Сегодня, пожалуй, нет ни одного человека, который бы не знал и не участвовал в процессе развития производственной системы. Вовлечены здесь все. С 2014 года на «Трубодетали» запущена и активно развивается программа «Эффективность 360», в рамках которой работников обучают основным принципам и методам Бережливого производства. За два года этот курс освоили около 1 тыс. человек, а в 2016 году менеджеры по развитию производственной системы модернизировали программу, добавив в нее практическую часть и деловые игры, и запустили проект «Академия производственной системы».
– Сотрудники нашего отдела прошли обучение в Toyota Engineering Corporation, получили информацию, что называется, из первых уст и по итогам улучшили программу обучения на заводе, – рассказывает начальник отдела по развитию производственной системы Алексей Тищенко. – Руководство предприятия изъявило желание опробовать этот курс на себе, углубить свои знания. Представители первой линейки руководителей, начальники цехов и старшие мастера стали первыми, кто прошел обучение в «Академии производственной системы», и после получения от них обратной связи и внесения в программу корректировок мы запустили курс среди всех работников.
– Хочется отметить высокий уровень изложения материала коллегами: он приближается к уровню внешних профессиональных тренеров, – поделился впечатлениями от тренинга директор по производству Николай Яковлев (тогда – директор по персоналу, связям с общественностью и общим вопросам). – Теория была «разбавлена» деловыми играми и практическими занятиями. Такой подход заставляет по-новому взглянуть на процесс переналадки оборудования, стандартизации и многое другое: когда ты сразу после получения знаний накладываешь их на рабочие ситуации, понимаешь, что в работе можно что-то сразу изменить, а на некоторые вещи раньше вовсе не обращал внимание. Для наших сотрудников – и рабочих, и специалистов, и начальников подразделений, – которые ежедневно трудятся в цехах, на производстве, обучение по сути является руководством к действию: получили знания, и сразу нужно применять их на практике.
К концу года «Академию производственной системы» успешно окончили 455 сотрудников из категории руководителей, специалистов и служащих. В 2017 году обучение продолжится, а к менторам курса подключатся старшие мастера: они будут освежать знания у старых работников, специалисты учебного центра будут обучать вновь прибывших.
Амбициозное, с заявкой на серьезную научную составляющую наименование «Академия» себя вполне оправдывает: в программе курса не просто теоретические лекции и тесты, но и интересные деловые игры, выход на производство и решение конкретных задач и проблем, а также защита практической работы. В ней руководитель анализирует процессы в своем подразделении, выявляет проблемные места, анализирует потери и разрабатывает мероприятия по оптимизации. В одной из 35 защищенных в прошлом году практических работ выпускник академии, начальник отдела норм и нормативов Игорь Фалалеев нашел ошибку в алгоритме системы обработки заказов при выборе листа, из которого должна изготавливаться деталь. Исправление этой ошибки позволило предприятию сэкономить до 670 тысяч рублей.
– Главная цель академии – объяснить, зачем необходимо развивать производственную систему, как быстрее, эффективнее и качественнее произвести продукцию, зарабатывая прибыль и снижая затраты и себестоимость, – продолжает Алексей Тищенко. – Мы обозначаем несколько инструментов в теории, и показываем, как они работают на практике: как с помощью быстрых переналадок (SMED) понизить уровень незавершенного производства; как на примере сборки коробок снижается производственная себестоимость и растет прибыль компании.
Академия подтолкнула развитие многих важных и серьезных направлений производственной системы – малые рабочие группы, кружки качества процессов и другое.
Кружок качества процессов – это группа работников завода, регулярно собирающихся для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению. Практика, перекочевавшая в Россию из Японии, постепенно приживается и на челябинском предприятии: всего в 2016 году на «Трубодетали» организовано 26 кружков, в которых участвуют 132 человека из числа рабочих. В рамках проекта проведено 98 встреч, на встречах обозначена 101 проблема для обсуждения, решено из них 18 проблем. Сегодня в этот процесс вовлечены почти все цеха.
А пилотным стал прессово-сварочный участок 1.3, где группа рабочих, мастеров и контролеров с помощью мозговых штурмов решала вопросы с несоответствиями требованиям при производстве вантузных устройств, отводов и тройников.
– Одна из проблем, которую мы обсуждали на кружке качества процессов, – это тройник, списанный в брак по причине прожога угольным электродом, – рассказывает менеджер по развитию производственной системы Никита Какорин. – Совместно с газорезчиками пришли к выводу, что причиной прожога послужил оставленный газорезчиком на тройнике держак с электродом – ему нужно было отлучиться для выполнения других технологических процессов. Сами газорезчики сделали подставку, был разработан стандарт размещения держака на время перерывов в работе. С новыми правилами ознакомили всех газорезчиков, а проблемы больше не возникало.
– Польза этого проекта в повышении вовлеченности рабочих в процесс контроля качества, поиска причин несоответствий и их устранение. Зачастую рабочий лучше знает нюансы выполнения своей технологической операции, чем технолог или мастер, – говорит начальник управления по качеству Андрей Борисенко. – Мы стараемся изменить парадигму их мышления от принципа «делаю, как могу» к тому, что за качество выпускаемой продукции несет ответственность каждый член команды. Пока этот процесс только начался, но мы рассчитываем на то, что, если кружки качества процессов встанут на рельсы, то в будущем у нас возникнет потенциал для оптимизации контролирующего персонала.
Направление малых рабочих групп получило толчок также после обучения в академии производственной системы первой линейки руководителей предприятия.
Инициировать создание малой рабочей группы может любой сотрудник. Все, что нужно сделать – это довести проблему до модератора процесса, ведущего специалиста отдела по развитию производственной системы Ивана Глухова. Тема попадает в перечень проблем и озвучивается на рассмотрение функциональному руководителю на встрече малых рабочих групп. Руководитель обозначает лидера в структурном подразделении, ответственного за ее решение. Тот, в свою очередь, формирует рабочую группу, и ее участники приступают к описанию сути проблемы, определяют разницу между тем, что есть и что должно быть на самом деле, составляют динамику решения и обозначают, какие есть риски, если проблема не будет решена. На следующей встрече (как правило, их периодичность для каждой группы – 2 недели) группа представляет подготовленную информацию и получает обратную связь от руководства и либо приступает к решению проблемы, периодически предоставляя отчеты, либо дорабатывает свой кейс.
Один из примеров решенной в рамках встреч малых рабочих групп проблемы – создание таблицы, отображающей статус сырья, находящегося на складе. Раньше у специалистов отдела по позаказному планированию не было понимания по ограничениям на использование существующего на складе сырья, его дефектов, наличия или отсутствия тех или иных документов, сертификатов. Участники малой рабочей группы создали таблицу, которую ведет отдел по техническому контролю, организовали доступ специалистам, и они при принятии заказов сразу понимают, могут ли использовать то или иное сырье или нет.
– В перспективе работа малых рабочих групп продолжится, у нас есть идея вовлечь все структурные подразделения, – делится планами начальник прессового цеха 2 Артем Иванов (до недавнего времени – начальник отдела по развитию производственной системы, курировавший проект малых рабочих групп). – Наша цель – максимально доводить обозначенные проблемы до решения в установленные сроки. Пока прирост этих проблем, конечно, опережает. Также мы планируем перейти на какое-то программное решение, некий софт, с помощью которого можно было бы более удобно отслеживать, настраивать группы, организовывать и учитывать встречи.
Рис. 1. Динамика решения проблем.
Еще одно важное направление в развитии производственной системы, способное дать значительный экономический эффект, – это эргономика рабочих мест. Этот проект стартовал с начала 2016 года, а пилотным участком, где он реализовывался на протяжении 3,5 месяцев, стал механический участок 1.5. Его суть заключается в том, чтобы обеспечить удобство сотрудника на рабочем месте, облегчить его нагрузку на организм, повысить безопасность труда и, как следствие, сократить потери и поднять эффективность.
Для начала специалисты отдела по развитию производственной системы обучили людей, довели до персонала, что такое эргономика, для чего нужно развивать ее на каждом рабочем месте. Работников опросили на предмет того, насколько, по их мнению, удобно и безопасно им трудиться на своих местах, что бы они хотели поменять. После этого участники проекта создали так называемую диаграмму «спагетти», где отразили, сколько времени уходит на перемещения работников, и оценили потери при этих перемещениях. После этого прошел мозговой штурм, где прорабатывались мероприятия по улучшению рабочего места: перемещение шкафов ближе к рабочему месту, улучшение освещения, создание мест с сиденьем, обеспечением новыми инструментами и устройствами и многое другое.
На втором этапе в проект включились еще три участка, на них тиражировали те мероприятия, которые провели на пилотном участке.
– Новые участники проекта смотрели на нас совсем другими глазами, с бОльшим доверием. На первом этапе работники относились довольно настороженно, – вспоминает ведущий специалист отдела по развитию производственной системы Ольга Редреева. – Потом они рассказали своим коллегам с других участков, что это действительно полезно, и на втором этапе работа пошла гораздо легче, люди открыто говорили о проблемах, активнее участвовали в мероприятиях. На участке изготовления отводов 3.1. за два месяца сотрудники разработали 96 мероприятий, и подавляющую их часть они выполнили.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Сейчас открыт третий этап проекта, и планируется, что в будущем эргономика охватит все производственные участки завода.
– Все наши проекты и направления, в которых мы работаем, – это огромный потенциал для предприятия, – считает Алексей Тищенко. – SMED, стандартизация, эргономика, малая механизация – толковое использование этих инструментов может, пожалуй, повысить производительность труда минимум 25-30%.
Текст: Алина Валяева. Фото предоставлено пресс-службой ОМК
