В настоящее время на ОАО «ППГХО» в рамках реализации комплексной среднесрочной программы развития (СПР) активно внедряется Производственная система «Росатом» (ПСР). ПСР – это масштабный отраслевой проект по повышению производительности труда и сокращению издержек. Что он способен дать комбинату? Какие трудности встают на пути внедрения производственной системы и каких успехов уже удалось достигнуть? Как соотносятся между собой СПР и ПСР? Этим и другим вопросам «Горняк Приаргунья» посвятил ключевое интервью декабря, побеседовав с директором по операционной эффективности и внедрению Производственной системы «Росатом» Уранового холдинга «АРМЗ» Александром Джимовичем Косаревым.
– Александр Джимович, расскажите, пожалуйста, об основных целях и задачах ПСР. В чем ее принципиальное отличие от других производственных систем?
– Производственная система «Росатом» направлена на снижение всех видов потерь, трудоемкости, затрат на производство продукции, на повышение производительности труда и подвигает каждого работника предприятия на постоянное совершенствование на каждом рабочем месте. Подобные цели имеют все производственные системы, поэтому никаких принципиальных отличий ПС Росатом не имеет. Но вместе с тем, у каждой производственной системы есть свои особенности, которые связаны с технологическими процессами на том или ином предприятии.
– А каковы особенности внедрения ПСР именно на ОАО «ППГХО»?
– В случае с ОАО «ППГХО» мы имеем дело с горно-добывающей промышленностью. В статичных производствах, например, на ремонтно-механическом заводе, движется только материал, тогда как люди и оборудование остаются на своих местах, а при добыче рабочий ГРОЗ всегда идет за рудой, перемещается за своим рабочим местом, передвигая при этом орудия труда – буровое оборудование, инструмент, ПДМ. По плану горных работ он каждую смену двигается на 1,7 метра. Таким образом, рабочее место горняка, отработавшего сегодня первую смену и вернувшегося завтра через две, передвинется более чем на 5 метров. ПСР обязательно должна учитывать эту особенность.
– Какие проекты в рамках ПСР реализовывались на ОАО «ППГХО» в 2012 году?
– Всего на ОАО «ППГХО» было открыто 4 проекта ПСР: «Оптимизация процесса добычи руды на руднике «Глубокий», «Сокращение времени ремонтов мельниц» (ГМЗ), «Повышение производительности при производстве ПДМ» (РМЗ), «Повышение производительности при производстве колесной пары ВГ-4С» (РМЗ), главный из них - на руднике «Глубокий». Реализация проектов началась в прошлом году.
По результатам визита на комбинат Директора по развитию Производственной системы Госкорпорации «Росатом» Сергея Обозова, был дан старт еще трем проектам: «Внедрение тянущей системы подачи руды, заказчик ГМЗ – поставщик рудник «Глубокий», «Внедрение тянущей системы подачи угля, заказчик ТЭЦ – поставщик разрезоуправление «Уртуйское», «Разработка и построение потока изготовления вагонеток ВГ-4С».
Кроме того, в связи с падением производительности ГРОЗ на рудниках в июле 2012 года, по поручению и.о. генерального директора Уранового холдинга «АРМЗ» Тиграна Хачатурова мы запустили проект «Повышение производительности труда в бригадах ГРОЗ на рудниках №1, №2, «Глубокий». Этот проект нацелен на бригады, не выполнявшие план. По итогам проведенного анализа мы выявили 19 бригад, на протяжении полутора лет не выполнявших производственные задания, поэтому рабочее название проекта так и звучит – «19 бригад». По сути, проект настолько масштабный, что в настоящее время он поглотил проекты по оптимизации добычи руды на руднике «Глубокий» и тянущей системы подачи руды. В конечном итоге мы хотим, чтобы «19 бригад» стал мегапроектом, который охватил бы все сферы деятельности УГРУ и ГМЗ.
– Какие из названных Вами проектов можно считать наиболее удавшимися и законченными, а какие предстоит перенести на 2013 год? С какими трудностями вы столкнулись при их реализации?
– В настоящее время действует концепция, в соответствии с которой мы до конца года должны закрыть практически все проекты, начатые в 2012 году. Какие-то из них мы закрываем со стопроцентным выполнением намеченных результатов, какие-то с промежуточным результатом. И применительно к 2013 году было принято решение о том, что максимальная продолжительность работы по проекту, реализуемому внутри подразделений комбината, должна составлять не более 4-6 месяцев. Соответственно, и цели проектов отныне станут более конкретными, что позволит сконцентрировать работу на решении конкретных проблем. Если в ходе реализации проекта возникнут дополнительные проблемы с продолжительным сроком реализации, то под каждую новую задачу будет открываться свой собственный проект. Это позволит не затягивать работу над проектами на год и более, а добиваться быстрых результатов в короткий срок.
К наиболее удачным можно отнести проект УГРУ по руднику «Глубокий» и РМЗ по колесной паре ВГ-4С. При этом, несмотря на то, что мы фактически достигли поставленных целей, еще предстоит решить задачи по стандартизации, внедрению тянущей системы, провести хронометраж изготовления всех деталей на имеющемся оборудовании (РМЗ). Но их решение будет переведено уже во внутренние проекты подразделений, и сами проекты будут продолжать вести специалисты предприятия.
В рамках проекта по разработке и построению потока изготовления вагонеток ВГ-4С мы построили поток, провели основные хронометражи, определили проблемы на рабочих местах и подготовили мероприятия по их решению.
Также мы закрываем проекты по оптимизации добычи руды на руднике «Глубокий» и внедрению тянущей системы подачи руды. Применительно к оптимизации добычи руды мы достигли запланированных показателей. Оба эти проекта объединяются в один мегапроект «19 бригад», который будет перенесен на 2013 год. Часть бригад, с которыми мы занимались, теперь стабильно выполняют производственные задания на протяжении двух-трех месяцев. Этого удалось добиться благодаря выстраиванию обратной связи с работниками, выявлению и решению имеющихся у них проблем. У кого-то не было ПДМ или другой техники, инструмента, где-то не хватало специалистов.
Очень много проблем было связано с проектом по повышению производительности при производстве ПДМ. Это и колебания плана производства ПДМ, и срочные внеплановые ремонты – люди, которые были заняты на производстве ПДМ, снимались и перемещались на выполнение других задач, так как РМЗ, в первую очередь, занимается ремонтными работами. Поэтому применительно к данному проекту мы считаем, что выполнили цели только на 50%. Он будет закрыт, и вместо него будет открыто два новых проекта. Первый – «Стандартизация процесса планирования при поузловом изготовлении ПДМ». Сейчас в процессе планирования наблюдается ряд проблем, связанных с большим количеством покупных комплектующих узлов и собственным производством. Возникает ситуация, когда сама машина уже почти готова, а покупные изделия отсутствуют. Мы должны построить поток создания ценности ПДМ, измерить время выполнения операций и построить «обратные» графики производства и закупки комплектующих, чтобы точно знать, когда какую деталь необходимо изготовить или закупить, чтобы она пришла к месту сборки вовремя.
Второй проект – «Сборка сборок ПДМ». Он направлен на максимальное укрупнение узлов и составление из них комплекта, то есть, полноценных сборок. Это позволит нам соединять вместе уже готовые сборки, что сократит время окончательной сборки. К примеру, мы уже используем полноценную сборку ковша, и когда приходит время, мы присоединяем его проушинами к готовой ПДМ. Подобная практика применяется в Японии в городе Осима на судостроительном заводе, который осуществляет сборку океанских сухогрузов, контейнеровозов. При строительстве этих огромных кораблей заранее готовятся 22 сборки, из которых собирается судно. В сборке уже установлены все коммуникации (трубопроводы, электрические кабели), и она покрашена, кроме мест будущей сварки. Компания является лидером в Японии по эффективности использования дока, весь процесс сборки в доке занимает 14 дней.
Проект по сокращению времени ремонтов мельниц на ГМЗ изначально был рассчитан на два года. В 2011 году время ремонта мельниц составляло 6400 часов. Исходя из целей проекта, оно должно было сократиться до 4400 часов. На сегодняшний день нам удалось добиться показателя в 4900 часов. Несмотря на то, что основная цель не достигнута, была проделана большая работа, проведены замеры, построены сетевые графики ремонта оборудования, разработаны мероприятия для достижения целей по проекту. На предприятии существует проблема с подрядчиками на проведение ремонтов, каждый раз проводится тендер, и подрядчики постоянно меняются. Сергей Обозов предложил комбинату начать взаимодействие с ОАО «Атомэнергоремонт». Сегодня специалисты этого предприятия уже начали работы на ТЭЦ с оборудования, которое хорошо знают, и имеют большой опыт ремонтов на атомной станции, кроме того, они уже применяют инструменты ПСР на своих объектах. В дальнейшем мы планируем подключить специалистов ОАО «Атомэнергоремонт» и к другим нашим проектам. К концу года проект по ремонту мельниц будет закрыт, вместо него также начнут реализовываться два новых проекта: «Сокращение времени капитального ремонта мельниц» и «Увеличение межремонтных сроков эксплуатации мельниц».
Очень интересным мне представляется проект «Внедрение тянущей системы подачи угля». Сейчас на РУ «Уртуйское» мы грузим уголь, не соответствующий техническим условиям по крупности и влажности. Также необходимо уменьшить время разгрузки вагонов, стандартизировать работу тепловозов, перенести операцию дробления на РУУ. При переносе дробления на РУУ мы исключаем использование 4-х дробилок крупного дробления на ТЭЦ. Проект позволил бы получать уголь нужной фракции на РУУ, разделять его и реализовывать сторонним потребителям. К сожалению, в настоящее время работы по проекту не ведутся. Мы построили поток создания ценности, провели основные замеры времени, разработали план мероприятий по проекту, вплоть до покупки дробильно-сортировочного комплекса (ДСК), который позволит разделить уголь на 2 класса крупности и обеспечить ТУ. Себестоимость угля на РУУ возрастет, так как появится дополнительный процесс и дополнительное обслуживание комплекса, но мы выиграем за счет повышения качества угля и снижения себестоимости электроэнергии и пара на ТЭЦ. В настоящее время для реализации проекта не хватает людских ресурсов, и есть разногласия с руководством РУУ. Но мы продолжаем прилагать усилия для реализации проекта.
– А какую проблему Вы бы выделили в качестве основной при внедрении ПСР на ОАО «ППГХО»?
– Основная проблема для ПСР – это недостаточная вовлеченность персонала, и в первую очередь, руководителей в процесс постоянного усовершенствования. К сожалению, еще не сформировалось понимание целей ПСР. Большинство считает, что производственная система – это 5С, то есть, система наведения порядка. Вместе с тем, наведение порядка – это только один из инструментов и основа ПСР. После наведения порядка необходима стандартизация всех процессов, выполняемых как людьми, так и механизмами, построение потока создания ценности по основным процессам подразделений, что позволит выявить проблемы и потери на каждом этапе, исключить потери, сократить время протекания процесса. Сокращение времени протекания всех процессов – это ключевая задача.
– Из сказанного Вами логично вытекает вопрос: как планируется обучать сотрудников новым подходам и принципам?
— Сейчас принято решение о том, что обучение будет проводиться исходя из потребностей конкретного проекта или проблемы. Если в ходе реализации проекта у работников возникает проблема с проведением хронометражей и стандартизацией работы операторов, мы обучаем стандартизации, если с логистикой, то тянущей системе Канбан, наведением порядка – 5С и так далее. Также нас нацеливают на обучение лидера малой или рабочей группы, который может выступать в качестве руководителя проекта. Дальнейшее обучение участников проекта должен проводить уже лидер. Это очень сложно, так как не все могут эффективно учить, но донести основные знания и задачи до своих подчиненных, на мой взгляд, должен уметь каждый руководитель. Вместе с тем, я думаю, что мы все равно должны проводить общее обучение, так сказать «ликбез», или «всеобуч», чтобы создать «критическую массу» персонала, который понимает принципы и задачи производственной системы, чтобы все говорили на «одном языке».
Подходы к обучению различных категорий персонала тоже должны быть различны: ТОП-менеджерам один набор инструментов ПСР, руководителям среднего звена и специалистам — другой, рабочим – третий. Опять же, исходя из задач, решаемых на рабочих местах.
Хотелось бы также, чтобы на ОАО «ППГХО» были собственные тренеры, и нам не приходилось бы приглашать со стороны. Разумеется, тренер не должен существовать отдельно, он должен быть закреплен за конкретным проектом, рабочей группой или производственным процессом. В идеале, специалисты ПСР, работающие на комбинате, должны взять на себя функции и тренеров, и лидеров ПСР.
– А кто, на Ваш взгляд, более восприимчив к нововведениям производственной системы: молодые сотрудники или более опытные и зрелые?
– Я считаю, восприятие ПСР никак не зависит от возраста. Человек молод душой. Есть немало примеров того, как люди старшего возраста гораздо быстрее и активнее вникают в производственную систему, начинают пользоваться ее инструментами и личным примером увлекают подчиненных за собой. Для того, чтобы увлеченных идеей ПСР стало больше, мы должны к каждому конкретному человеку находить индивидуальный ключик, использовать систему мотивации. В качестве нематериального стимулирования нужно на собрании трудового коллектива, бригады похвалить человека, выделить его заслуги. Применительно к материальному стимулированию в комбинате действуют два положения, в соответствии с которыми мы выплачиваем вознаграждения за поданные предложения. За предложение, которое может помочь в решении производственных задач, выплачивается 1 тысяча рублей. Если речь идет о рационализаторском предложении, то действует специальная система расчета, по которой осуществляются выплаты. В 2012 году комбинат выплатил более 4,5 миллионов рублей за поданные предложения.
Но гораздо эффективнее, я считаю, это живое общение с людьми, вовлечение, находить существующие проблемы на рабочих местах и помогать в их решении, доводить дело до внедрения, тогда люди поймут, что все делается для них, и ответная реакция не заставит себя ждать.
– В качестве заключения расскажите, пожалуйста, о том, как ПСР соотносится с комплексной среднесрочной программой развития ОАО «ППГХО» (СПР). может ли ПСР рассматриваться в качестве составной части СПР?
– Повторю то, что сказал в самом начале: производственная система решает вопросы, связанные со снижением затрат и потерь, а также занимается повышением эффективности. У СПР те же самые задачи. Но, СПР – это конкретные мероприятия, выполнение которых в среднесрочной перспективе позволит повысить эффективность процессов на комбинате. ПСР – это философия, философия бережливого отношения к ресурсам предприятия, и ее инструменты позволяют подтолкнуть людей к выявлению проблем, то есть, побуждают к действию, найти коренные причины, разработать мероприятия по устранению, которые, в свою очередь, войдут в программу повышения эффективности и СПР. ПСР борется за умы людей, за изменение взглядов и отношение к работе, к своим коллегам, подчиненным, к должностным обязанностям.
Таким образом, результаты работы ПСР являются основанием СПР и служат для нее фундаментом. Хотя, я думаю, что многие, кто подавал предложения по улучшению процессов в СПР, участвовал в разработке НИОКР, снижал затраты в производстве, даже не задумывался, что использует философию ПСР. Я уверен, что внедрение Производственной системы «Росатом» является хорошим подспорьем для успешной реализации СПР и, наоборот, СПР с четким планированием ресурсов поможет внедрить все разработанные мероприятия. Вместе ПСР и СПР могут дать комбинату очень серьезный импульс для развития и стабильной работы на долгие годы.
Пресс-служба ОАО «ППГХО»
