Сегодня производственная система «Росатом» успешно развивается на всех на предприятиях ТК «ТВЭЛ». Об опыте ее внедрения рассказывает исполнительный директор Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» Александр Курников.
Предприятия Топливной компании «ТВЭЛ» стали одними из первых в атомной отрасли, на которых было начато развитие производственной системы «Росатом» (ПСР). Этот масштабный отраслевой проект, призванный повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Росатома и сократить издержки, за прошедшие несколько лет доказал свою эффективность - на фабрикационных заводах первые положительные результаты стали заметны, как говорится, невооруженным глазом уже в 2009 году.
Сегодня производственная система «Росатом» успешно развивается на всех на предприятиях ТК «ТВЭЛ». Об опыте ее внедрения рассказывает исполнительный директор Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» Александр Курников.
- Александр Викторович, три года назад производственная система «Росатом» воспринималась как некая диковинка. Она вызывала любопытство и в то же время непонимание, иногда даже отторжение. На местах думали: зачем она нам нужна? Поэтому давайте начнем разговор с вопроса, который теперь, спустя несколько лет, звучит скорее как риторический: почему было решено внедрять ПСР?
- Любая задача требует для своего решения применения эффективных средств, особенно если речь идет об амбициозных задачах. Напомню, что в 2008 году генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко перед атомными предприятиями была поставлена цель - увеличить производительность труда в отрасли до 2020 года в четыре раза, сократить издержки и как следствие - снизить себестоимость выпускаемой продукции. Естественно, без кардинальных преобразований производства и без изменения стереотипов мышления персонала сделать это было невозможно. Тогда и родилась мысль о создании новой производственной системы «Росатом». За основу была взята производственная система японской автомобильной компании «Тойота». Основной принцип ПСР как и производственной системы «Тойота», заключается в том, чтобы в максимально сжатые сроки с минимально возможными затратами ресурсов при требуемом уровне качества обеспечивать потребности потребителя.
- Любая новация, исходящая сверху, как правило, встречается работниками настороженно. В случае внедрения производственной системы, наверное, было так же? Приходилось доказывать, убеждать?
- Совершенно верно. Основная сложность при внедрении инструментов ПСР на предприятиях заключалась в преодолении инерционного сопротивления. Самым главным было убедить работников предприятия в том, что эти изменения принесут пользу. А когда люди, убедившись в полезности производственной системы и новых подходов к решению старых проблем, начали менять свою систему координат, то процесс улучшений стал идти еще более интенсивно за счет их же инициативы, знаний и опыта. Говоря об этом, я не могу не отметить следующее: успешность развития ПСР зависела и зависит от инициативности не только работников пилотных участков, но и руководителей предприятий. В идеале должны быть вовлечены все сразу и одновременно. И добиться этого было отдельной проблемой. На некоторых заводах мы видели вовлеченность руководства, а персонала – нет. На других предприятиях ситуация наблюдалась обратная, система развивалась «снизу».
Мне вспоминается такой анекдот: «В чем разница между командиром и политруком? Политрук говорит: «Делай, как я говорю!», а командир: «Делай, как я!». Это я к тому, что было очень важно начинать процесс улучшений с выстраивания командной работы. Ведь важна вовлеченность руководства – если люди будут видеть, что руководитель болеет за дело, сам включается в работу, то работа строится в самом положительном ключе.
Разумеется, большое значение имеет обмен опытом и информацией. Сегодня коммуникации и обмен лучшими практиками между предприятиями Топливной компании налажены и проводятся через специалистов Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ». У нас создана библиотека лучших практик ПСР, где аккумулируется и структурируется вся информация о ходе работ. Помимо этого специалисты предприятий выезжают непосредственно на площадки других заводов для живого обмена опытом. Также каждые полгода мы собираем координаторов и специалистов по развитию ПСР предприятий на семинары, на которых докладываются наиболее успешные проекты, обсуждаются сложные вопросы и вырабатываются коллегиальные решения. Коммуникации на уровне Госкорпорации «Росатом» осуществляются через ОАО «ПСР», которое оказывает необходимую методическую поддержку.
- С чего началось внедрение ПСР на предприятиях ОАО «ТВЭЛ»?
- С выбора пилотной площадки. Первый наш выбор пал на Московский завод полиметаллов, так как он находился в Москве, что было очень удобно для распространения опыта внедрения ПСР на другие заводы компании путем обучения ключевых специалистов на «пилотных» участках. Затем мы определили пилотный участок - небольшой участок сборкиизделий кластерно-регулирующих органов для реакторов РБМК. Все происходило поэтапно. Мы провели обучение персонала участка и руководства завода, в ходе которого были показаны лучшие практики японских и отечественных предприятий. После обучения приступили к внедрению инструментов ПСР. Начали с внедрения системы «5S», составили карты потоков создания ценности, выявили «узкие» места, провели стандартизированную работу, сотрудники участка включились в процесс подачи предложений по улучшениям. Все это позволило в течение двух месяцев повысить производительность труда на участке в два раза! В июне 2008 года первые результаты работы были продемонстрированы Генеральному директору госкорпорации «Росатом» Сергею Владиленовичу Кириенко и консультантам компании «Тойота». Коллеги из Японии высоко оценили работу коллектива Московского завода полиметаллов и рекомендовали распространить новый опыт на все предприятия Топливной компании. В 2009 году в процесс развития ПСР активно включились Машиностроительный завод в Электростали, Чепецкий механический завод и Новосибирский завод химконцентратов, работа в них строилась по отработанному алгоритму.
Важным шагом, конечно, стало создание Дирекции по развитию ПСР, которая сопровождает проекты развития ПСР на предприятиях и координирует действия, связанные с ними. Кроме того, был создан комитет по развитию ПСР при координационном совете ОАО «ТВЭЛ» во главе с первым вице-президентом Владимиром Владимировичем Рождественским. Лидером же процесса развития ПСР в Топливной компании является вице-президент Яков Яковлевич Коп.
Президент Топливной компании Юрий Александрович Оленин на каждом совещании и во время рабочих визитов на предприятия уделяет особое внимание вопросам внедрения ПСР и обеспечивает административную поддержку процессам ее развития.
- С созданием Топливной компании внедрение ПСР началось на разделительных и центрифужных предприятиях. Насколько сложно там переходили на принципы бережливого производства?
- Активная фаза работ по развитию производственной системы на предприятиях по производству газовых центрифуг и разделительно-сублиматного комплекса началась в 2010 году. На тот момент мы имели успешный опыт внедрения инструментов ПСР на предприятиях фабрикации ядерного топлива. Эти предприятия хотя и входят в один блок, но имеют очень широкий спектр различных производств. ПСР – это гибкая и универсальная система, но в то же время нужно очень аккуратно подходить к применению отдельных инструментов. На первых этапах проводился анализ специфики каждого производства и выбирались подходы с учетом всех нюансов. Поэтому серьезных сложностей при внедрении ПСР на предприятиях по производству газовых центрифуг и разделительно-сублиматного комплекса не возникло. Так, например, на разделительно-сублиматных заводах больших успехов добились вспомогательные производства, основное же производство получит максимальный эффект при внедрении инструмента ТРМ, а это требует тщательной подготовки персонала и кропотливой работы с оборудованием.
- По каким критериям отбирались пилотные участки?
- По результатам анализа потока создания ценности предприятием. Как правило, это были самые проблемные «узкие» места, в которых применение традиционных методов не давало результатов. Пилотным участкам ставились конкретные задачи. Вначале это были задачи на освоение и понимание инструментов ПСР, затем ставились количественные цели по отдельным продуктам, оборудованию, рабочим местам и т.д. С 2011 года всем пилотным участкам были поставлены целевые показатели по снижению себестоимости, повышению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции.
- Наверное, одним из главных условий успешного развития ПСР было создание качественной системы оценки работы пилотных участков?
- Да, это так. Она позволяет найти некую отправную точку, чтобы понять, где предприятие сейчас находится в развитии ПСР и как двигаться дальше. Поэтому совместной рабочей группой специалистов Дирекции по развитию ПСР и предприятий Топливной компании была разработана система оценки «14 элементов». Речь идет о таких элементах, как планирование, упорядочение рабочих мест, развитие малой группы, вовлеченность руководства. С них все начинается. Дальше идут визуализация, производственный анализ, поиск более эффективного решения проблем, введение стандартов работы, сокращение потерь в потоке, обслуживание оборудования, совершенствование производственных процессов, обучение персонала, управление временем и расчет экономической эффективности. Каждый из 14 элементов имеет пять уровней – стартовый, базовый, развитый, стандартизированный и лучшие практики. В каждом уровне есть критерии оценки, всего их четыре. По каждому критерию оценки может быть получено от 0 до 5 баллов. Если при анализе первого стартового уровня достигнут результат в 16 баллов (а максимальный результат, как нетрудно подсчитать, должен быть 20), можно переходить уже на следующий уровень. Эта такая самодиагностика, чтобы определить, на каком уровне какое предприятие находится. То есть мы получаем объективную картину положения на предприятии в целом и на каждом отдельном участке, можем увидеть проблемные направления и направить ресурсы в нужную точку.
В 2010 году новая система работала в тестовом режиме. Координаторы предприятий накапливали предложения по совершенствованию системы оценки. В феврале 2011 года она была продемонстрирована консультантам компании «Тойота», которые дали положительную оценку данному инструменту стимулирования процесса развития производственной системы. Затем на семинаре координаторов развития ПСР предприятий Топливной компании были обобщены все предложения и внесены изменения в регламент системы оценки на 2011 год. В дальнейшем система будет совершенствоваться, изменяться в ходе работы по развитию ПСР.
- Важным звеном в этой работе была разработка системы мотивации?
- Первым делом на предприятиях были разработаны положения о премировании за подачу и реализацию предложений по улучшениям. Это сильно мотивировало персонал к включению в процесс развития ПСР, а самое главное, люди начали задумываться над своими привычными каждодневными действиями, некоторые получили возможность самовыражения через изменение реальности вокруг себя.
Не стоит забывать о таком факторе, как карьерный рост. В июле 2009 года Сергей Кириенко в одном из своих выступлений отметил, что обеспечение «кадрового лифта» для сотрудников, особо отличившихся в развитии ПСР, является главным мотивирующим фактором. Департамент управления персоналом создал кадровый резерв ПСР, в который вошли особенно отличившиеся руководители пилотных участков. Например, один из них – Антон Широких. Он начал внедрять инструменты ПСР одним из первых в отрасли в 2008 году, будучи мастером пилотного участка Московского завода полиметаллов. Сегодня Антон Михайлович уже работает главным специалистом в Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ», где занимается распространением своих знаний и опыта на другие предприятия Топливной компании.
- Какие предприятия, преуспевшие в развитии ПСР, вы бы отметили?
- В 2010 году Чепецкий механический завод динамично развивался и масштабировал применение инструментов ПСР на все подразделения. Был создан эталонный участок в цехе № 90, набравший самое большое количество баллов по системе оценки «14 элементов». Хотелось бы отметить и Машиностроительный завод, первый в отрасли разработавший и начавший внедрение новой системы планирования в соответствии с принципами ПСР. Это позволило сэкономить почти миллиард рублей за счет снижения объемов незавершенного производства. Авторские коллективы заводов, реализовавшие проекты по развитию ПСР, по итогам проведенного в конце 2010 года конкурса получили награды из рук президента ОАО «ТВЭЛ».
- ПСР начала внедряться на предприятиях по фабрикации ядерного топлива в конце 2008 года. Тогда высказывались некоторые сомнения в том, что эта система сможет прижиться у нас. На ваш взгляд, она оправдала те надежды, которые на нее возлагались?
- Ожидания от проекта оправдались на все сто процентов. Сегодня многие скептики, предрекавшие три года назад провал очередной, по их словам, инициативы сверху, вынуждены признать, что положительные результаты весьма ощутимы. Не хочу быть голословным и приведу в подтверждение цифры: в 2010 году экономический эффект от внедрения ПСР на предприятиях Топливной компании составил 350 миллионов рублей, а экономия превысила 1,3 миллиарда рублей. И я уверен, что полученный экономический эффект с каждым годом будет нарастать за счет синергии всех факторов, которые развиваются благодаря ПСР. Но главный результат надо измерять не только и, может быть, даже не столько в цифрах, а в более тонких материях, не поддающихся арифметическим подсчетам, - изменении отношения людей к ПСР и их растущей вовлеченности в ее развитие. Сейчас, оглядываясь на почти трехлетний опыт внедрения и развития ПСР, можно сделать вывод о том, что произошел качественный сдвиг в понимании людьми новых подходов к решению как текущих производственных проблем, так и проблем перспективного развития предприятий и отрасли в целом.
Топливная компания является локомотивом инновационного развития Госкорпорации «Росатом». Наша цель на 2011 год сэкономить не менее 880 миллионов рублей.
- Какими вам видятся перспективы в этом направлении в ближайшие пять лет?
- Мы должны достигнуть таких показателей, как увеличение производительности труда в Топливной компании более чем в два раза, сократить объемы незавершенного производства в четыре раза, повысить на 60 % эффективность использования производственных площадей. Решение данных задач окажет решающее воздействие на выполнение долгосрочной программы деятельности Госкорпорации «Росатом» до 2020 года. Уверен, что производственная система «Росатом» позволит реализовать огромный потенциал Топливной компании, который скрыт внутри процессов жизненного цикла продукции.
Источник: ОАО «ТВЭЛ», май 2011г. http://www.tvel.ru
