В агрохолдинге «Кубань», входящем в группу «Базовый элемент», уже несколько лет внедряется ПС, дающая многомиллионный экономический эффект. Она основана на повышении производительности каждого сотрудника предприятия в отдельности и работает только тогда, когда сам сотрудник находит слабые места в своей работе.
За последние семь лет в агрохолдинге «Кубань», входящем в группу «Базовый элемент», выручка на одного сотрудника выросла в 8 раз. Это впечатляющие показатели для практически любой отрасли, а для сельского хозяйства они без преувеличения запредельны. Стоит напомнить, что за это время агропромышленный сектор прошел через экономический кризис, экстремально засушливое лето, запрет на экспорт зерна, регулярно вспыхивающую эпидемию АЧС и вступление страны в ВТО.
Антон Уланов, генеральный директор агрохолдинга, поясняет, что компания целенаправленно работала с показателями производительности труда, инвестируя в эффективные технику и технологии и внедрение производственной системы. «У нас один из самых крупных в Европе сервисных центров, обслуживающих иностранную технику. Развитие программы модернизации техники привело к повышению производительности труда при сохранении нагрузки, – рассказывает г-н Уланов. – А вторая причина повышения этого показателя – внедрение эффективных технологий в растениеводстве и животноводстве и снижение издержек путем внедрения системы бережливого производства. Нам удалось добиться серьезных результатов без увеличения кадрового состава».
Привычка считать каждую копейку и оценивать экономическую эффективность каждого действия вполне естественна для промышленности или, например, торговли. В АПК же о таких вопросах думать зачастую не принято, но сегодня конкурентоспособность российских сельхозпроизводителей снижается быстрее, чем растет рентабельность их производств, поэтому на подобные практики есть спрос. К тому же они хорошо масштабируются и реализуются как в комплексе, так и фрагментами, и в крупных предприятиях, и в небольших компаниях. Для агропромышленного сектора это тем более актуально, что с нынешнего года государство сворачивает ряд программ поддержки сельхозпроизводителей, поэтому заботиться о росте компаниям придется самостоятельно.
Модернизация парка техники агрохолдинга привела к увеличению производительности труда
В своем развитии «Кубань» прошла традиционную эволюцию – от наращивания активов путем консолидации колхозов основным собственником до проектов по строительству перерабатывающих производств, которые находятся в стадии реализации. Сейчас «Кубань» – это сырьевая компания, состоящая из четырех дивизионов. Первый («Сельхозпредприятия») объединяет растениеводство и животноводство; второй («Сахар») занимается производством, хранением и реализацией соответствующего продукта (включая элемент переработки, завод «Свобода»); третий («Семеноводство») имеет собственный селекционно-генетический центр; четвертый дивизион – «Переработка и хранение зерна». Эти подразделения достаточно тесно связаны друг с другом, поскольку результат в сельском хозяйстве очень жестко зависит от управляемости самого дальнего от топ-менеджмента звена. Одновременно важна и обратная связь с людьми «с поля», поскольку невозможно принимать адекватные решения без знания особенностей климата, почвы, культур и т. д.
Агрохолдинг «Кубань» – это первое в России агропромышленное предприятие, внедрившее систему бережливого поизводства. В рамках этой стратегии ключевым ресурсом становится сотрудник, который реализует улучшения на рабочем месте и занимается оптимизацией своей работы. При этом хорошо известно, что такая методика начинает срабатывать, только если удастся переломить сопротивление со стороны работников. Чтобы система заработала, приходится приложить немало усилий в разных направлениях – разработать стандарты работы по всем операциям, стимулировать работников вносить предложения по улучшениям и даже изменить систему оплаты труда.
«Во всех структурах “Базового элемента” внедрение производственной системы исходило от акционера, – рассказывает Антон Уланов. – Но нас к внедрению производственной системы особо подталкивать не пришлось, ведь было известно, что Россия вступает в ВТО и цены на определенные группы товаров будут падать. Это стало заметно еще в 2013 году: снижались цены на сахар, на свинину, молоко. И мы стали заранее готовить свои активы, чтобы сжиматься, работать с минимальными издержками, оптимизировать бизнес-процессы, а неэффективные производства либо закрывать, либо поднимать уровень их рентабельности до приемлемого».
В результате экономический эффект от предложений рабочих и специалистов за пять лет внедрения производственной системы агрохолдинг оценивает примерно в 500 млн рублей. К моменту интеграции России в ВТО предприятия «Кубани», прежде всего растениеводческие подразделения, стали вполне конкурентоспособны. Себестоимость выращивания, урожайность и доходность по всем культурам (зерновые и соя) позволяют спокойно чувствовать себя на рынке: 70% продукции агрохолдинг экспортирует.
Создать такой конвейер, который бы в наименьшей степени зависел от природно-климатических факторов, позволяет стандартизация всех рабочих процессов. Для этого каждую производственную операцию сначала подробно, пошагово описывают. Готовых стандартов по разным видам работы просто нет – все, что было создано в советские времена, давно устарело, а разработкой новых сейчас не занимаются. И если западные сельхозпредприятия уже давно работают в четвертом, высокотехнологичном укладе производства, с минимальными потерями, то большинство российских хозяйств в своих технологиях недалеко продвинулись вперед с 50-х годов прошлого столетия.
Создание каждого нового стандарта требует не одного дня работы технологов и специалистов по производству. Скажем, деятельность одного только элеваторного хозяйства регламентируется более чем сотней стандартов, а с учетом большой неоднородности бизнесов агрохолдинга совокупная работа получается огромная.«В 2009 году встал вопрос о рентабельности производства молока, – приводит пример заместитель генерального директора “Кубани” Елена Артющенко. – Некоторые наши молочно-товарные фермы были убыточными, мы получали там молоко только одного-двух сортов, условия по закупке молока диктовали молочные комбинаты. Они же определяли стандарт сорта молока, который действовал в течение 10 дней. Это вело к тому, что при понижении сортности мы недополучали выручку в течение всего этого периода. В 2010 году мы начали анализировать и контролировать качество молока и себестоимость производства на всех фермах, изменили сроки пересмотра сортности молока с одного раз в 10 дней на один раз в 3 дня, провели обучение и аттестацию персонала, изменили стандарты обслуживания оборудования. В результате мы довели долю молока высшего сорта за 2 года до 75 процентов и дополнительно заработали около 35 миллионов рублей. Работа продолжалась и в 2012, и в 2013 году. В 2013 году доля молока высшего сорта выросла до 90 процентов».
Каждое улучшение, обеспечивающее в итоге рост эффективности производства, называется японским словом «кайдзен», которое на русский иногда переводят как «рацпредложение». Елена Артющенко показывает папку с кайдзенами в одном из подразделений. На странице – две картинки трактора с аппаратом для опрыскивания, с фарами и без них. «Когда опрыскиваешь днем, то никаких проблем нет, – объясняют специалисты холдинга. – А ночью-то ничего не видно, поэтому сделали фары, которые освещают оба крыла. Потому что если забился опрыскиватель, то он поле не обрабатывает, а этого не видно. А оплата идет по сроку ожидания – как сработал гербицид. Да и на поле останется огрех – все чистое, а на полосе будут красные маки цвести».
Такие папки ведутся в каждом подразделении – с фотографиями «было» и «стало» по каждому из внедрений и расчетом экономической эффективности. Внедрение кайдзен-инициатив всячески поощряется: зачастую перед сотрудником ставится цель внести хотя бы одно предложение по улучшению в год. Другой вопрос – будет ли оно реализовано. «Не всегда предложенная идея правильна, но она всегда должна быть рассмотрена, – объясняет Антон Уланов. – Вот если кайдзен не рассмотрен, то это ломает все. Рабочий тогда думает: зачем предлагать? Я предложил раз, два, три – и не получил обратной связи. Но после доработки многие из предложенных идей становятся верными и полезными. Над этим работают инженеры, технологи, бригадиры – придают идее огранку. Поэтому мы всегда стараемся пресекать случаи, когда непосредственный руководитель не рассматривает предложения под предлогом “не хватает времени”. Что это значит? На что же еще должно хватать времени?»
Стандартизация рабочих процессов выполняет несколько функций, одна из главных – создание возможностей для оптимизации и улучшений. После того, как каждый процесс пошагово описывается, проводится хронометраж операции, а затем технологи, специалисты и непосредственные исполнители думают над тем, как сократить затрачиваемое время. Как правило, выясняется, что уменьшить его можно в несколько раз – и так на каждой операции. Важно, что такую процедуру можно реализовать практически в любой компании любой отрасли, и она даст ощутимый экономический эффект уже в первые месяцы внедрения.
Сегодня в стадии реализации у агрохолдинга находится три производственных проекта. В этом году в Усть-Лабинске, где расположена сырьевая база «Кубани», будет запущен мясокомбинат по производству свинины мощностью 8,4 тысячи тонн мяса в год. Кроме того, в стадии строительства находится мощный свинотоварный комплекс на 50 тысяч тонн в год, который позволит обеспечивать до 70% сырьевой базы перерабатывающих мощностей.
«Реализация этих проектов обусловлена стремлением повысить доходность бизнеса, – говорит Антон Уланов. – На рынке сегодня не так много игроков, предложение сырья для переработки не очень большое, тем более – по хорошей цене. Переработка дает хорошую добавленную стоимость, особенно с учетом того, что мы придем к полному циклу производства – от поля до прилавка». Только так, организуя работу по стандартам по всей цепочке, можно получить максимальный эффект. Поэтому холдинг внедряет стандарты качества, действующие и между дивизионами, когда, например, дивизиону «Сахар» дивизион «Сельхозпредприятия» должен поставить сахарную свеклу с определенными параметрами дигестии (содержания сахара в свекле).
Антон Уланов: «К внедрению производственной системы подталкивать нас не пришлось: Россия вступила в ВТО, и это стало необходимостью»
Разумеется, важным элементом развития является государственное субсидирование. «Субсидии нам необходимы для того, чтобы мы могли покрывать высокие издержки по кредитным ресурсам, которые вкладываем в развитие, – поясняет Антон Уланов. – Мы всегда считали, что субсидиями надо поддерживать эффективные технологии. К примеру, существует большая разница между субсидиями производителям молока высшего сорта и первого, так как высший сорт можно получать только в совершенно исключительных технологических условиях. Там абсолютно другого качества стандарты содержания скота, доения. То же должно быть и в растениеводстве, и в переработке мяса».
По мнению руководителя агрохолдинга, Россия выполняет все условия вступления в ВТО, но инструменты для поддержки собственных производителей даже в узких рамках этой организации существуют, и они будут внедряться. Однако ни один такой инструмент не заставит производителя ни в сельском хозяйстве, ни в других отраслях задаваться вопросом, сколько на самом деле стоит то, что он производит, и можно ли это же производить дешевле теми же силами. Более того: наличие поддержки будет только лишь следствием эффективности и производительности, достигать которых компании должны по собственной инициативе.
Виктория Ханова, Людмила Шаповалова
