Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности, о самом главном в Производственной системе НЛМК.
Автор: Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности Группы НЛМК
Любая компания конкурирует в трех областях: в том, что она делает, для кого она это делает и в том, как она это делает.
Производственная система – это именно о том, как мы что-то делаем.
В чем смысл ПС НЛМК? Неважно, для какого клиента и какой продукт мы делаем, мы всегда будем переосмысливать свои процессы, чтобы совершенствоваться и оставаться максимально эффективными в использовании природных ресурсов и потенциала людей.
Иногда внешние обстоятельства не в твою пользу: высокий профицит на мировом рынке стали, фрагментарность отрасли, растущие торговые барьеры государств, рост тарифов. В любых внешних обстоятельствах, на которые трудно повлиять, у компании всегда есть выбор: как выстроить свои процессы внутри. И всегда есть возможность стать лучшей версией себя.
В современной металлургии компании с менее «свежими» мощностями вполне успешно конкурируют по эффективности и результативности за счет более эффективно организованных процессов и людей.
В Стратегии 2017 операционная эффективность принесла более $600 млн в год прироста на EBITDA. В Стратегии 2022 мы сохраняем этот фокус, и у нас есть амбиции принести не меньше.
В предыдущие пять лет основной эффект мы получили, оптимизируя процессы основного производства. Сейчас мы видим много потенциала в синхронизации работы производственных переделов и площадок между собой, активной интеграции производства со смежными процессами ремонтов, внутренней логистики, снабжения и в оптимизации процесса «руководство». Этим мы и займемся в следующие пять лет.
Попытки добиться максимума эффективности похожи на попытки выжимать тряпку. Сначала мы отжимаем все из мокрой, а потом выжимаем уже сухую. Делать это долго не получится, если не менять саму производственную систему (подходы, инструменты), если не улучшать не только процессы основного производства, но и смежные процессы.
В следующие пять лет мы считаем важным вовлечь всех сотрудников компании в процесс подачи идей по улучшению процессов. Для этого руководителям понадобится активно использовать целый ряд навыков: умение ставить и объяснять цели, формировать понимание вклада каждого в общую цель, открыто обозначать проблемы и развивать у сотрудников умение самостоятельно их решать. С этой целью у нас появляется Стандарт работы руководителя.
Мы видим, что нужны будут новые инструменты решения проблем и совершенствования процессов: статистического анализа малых и больших данных для многофакторных и неявных зависимостей (Лин 6 сигм, Big Data), более творческого поиска решений (ТРИЗ), карты сквозных процессов (КПСЦ).
Мы считаем, что выдающиеся производственные системы не только непрерывно улучшают другие процессы, но и развиваются сами.
Любой процесс может поменять только тот, кто его непосредственно выполняет, все остальное – недолговечная иллюзия. Те, кто работают в направлении «операционная эффективность», не меняют процессы сами. Для этого у нас нет глубоких экспертных знаний, ведь в нашем случае они нужны были бы во всех областях: от добычи руды до логистики, снабжения, ремонтов и пр. А это, конечно же, невозможно. Поэтому нам критически важно уметь строить высокоэффективные команды с теми подразделениями, на которые мы работаем. Мы работаем по принципу «мы успешны, только если вы успешны».
Сказать честно, управлять «административно подчиненными колодцами» намного проще, поэтому нам как сервисной функции очень важно не забывать, кому мы должны приносить пользу в компании, кто должен быть счастлив от того, что твое подразделение существует. Многие решают, что это президент компании. В качестве итогового результата, конечно, да. По моему опыту, обычно президент компании счастлив, когда ты в команде с другими подразделениями приносишь выдающиеся и устойчивые результаты. Звезды выигрывают игры, чемпионаты выигрывают команды. #Вместемыпервые – это наш общий девиз.
Чем мы стараемся быть полезны своим внутренним клиентам? Мы предлагаем три продукта: непрерывные улучшения, нулевые потери, вовлеченность.
Совсем вкратце: мы встраиваем процесс непрерывных улучшений в любые ваши производственные и функциональные процессы. Благодаря этому вы сможете оценить свой внутренний потенциал улучшений, поставить цели, создать систему вовлечения персонала в поиск, анализ и устранение потерь в процессах, удобно мониторить и достигать целей.
Мы не делаем это вместо вас – мы делаем это вместе с вами. Можно продать пиццу (проект улучшений), можно продать рецепт пиццы (прочитай в книжке по бережливому производству), а можно продать франшизу на производство отличной пиццы – когда ты помогаешь организовать пиццерию и несешь общую ответственность за ее эффективность.
Мы «продаем» франшизу – практики и инструменты бережливости, построение процесса управления эффективностью и непрерывными улучшениями, необходимые компетенции вашим сотрудникам, новые навыки руководителя формировать культуру эффективности в командах и влиять на поведенческие установки.
Мы экономим ваше время. Мы знаем и следим за развитием разных практик бережливости и управления командами, у нас есть возможность посмотреть, как они работают в других компаниях, пилотировать их применение и предлагать вам проверенные и работающие практики. В этом мы похожи на концепцию «Вкусвилл»: мы отбираем хорошо работающие управленческие практики и технологии для вас.
Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности Группы НЛМК
Многие считают, что подавать инициативы по улучшениям – это удел избранных людей, у которых есть фантазия изобретателя.
Мы рассуждаем об этом по-другому. Достижению целей мешают проблемы. Никакого управления не требуется там, где нет проблем. А проблем нет тогда, когда ничего не меняется. Мир меняется всегда (я даже не имею в виду только изменения вроде глобальной цифровизации). Принятие решений и реализация решений – это и есть управление. Доля правильно принятых и реализованных решений проблем – это и есть эффективность управления.
Поэтому чем больше команда знает о проблемах, чем больше таких проблем может решить и с какой скоростью, тем выше будут шансы и скорости добраться до цели.
Инициативы – это идеи по решению ваших проблем. Поверьте, не все проблемы, которые возникнут, будут требовать сложных изобретательских решений, поэтому вам не потребуются исключительно гениальные сотрудники для инициатив.
С другой стороны, это тренирует «насмотренность» и самостоятельность сотрудников. Они учатся правильно и вовремя идентифицировать проблемы на пути к целям, открыто обозначать их и пытаться решать.
Так что один из первых шагов, который мы делаем при развертывании Производственной системы, – учим открыто обозначать проблемы и их решать. Какого качества проблемы поднимаются и насколько открыто, зависит от руководителя.
Как только ты начинаешь менять одни процессы в компании, ты неизбежно инициируешь изменение других. В рамках изучения барьеров для вовлеченности персонала мы обнаружили, например, высокое недовольство состоянием бытовых помещений на производствах.
Структура компании за последние несколько лет активно менялась, добавлялись функциональные направления, новые процессы. В таких изменениях неизбежно возникают «бесхозные» процессы, по которым уже непонятно, кто владелец и какой порядок.
Мы обнаружили, что процесс поддержания социально-бытовых помещений в цехах оказался как раз среди бесхозных. В начале первой-второй волн проекта развития ПС НЛМК нам пришлось в ручном режиме заниматься ремонтом туалетов и душевых комнат для производственных цехов: описывать их, получать вне корпоративных правил бюджет на финансирование ремонта, контролировать его реализацию и др. Это было важно для краткосрочных результатов проекта ПС. Но важнее для нас было вернуть бесхозный процесс в надежные руки.
В этом году мы договорились о новом владельце процесса – службе ОТиПБ – и ждем появления общих корпоративных правил по ремонту бытовых помещений в четвертом квартале.
Какой руководитель не мечтает о том, чтобы его сотрудники брали на себя как можно больше ответственности, проявляли инициативу и работали без принуждения?
Зачастую в условиях дефицита времени и высоких требований к быстрым результатам руководители застревают навсегда в условиях «тушения пожаров»: они считают себя хорошими экспертами в своем процессе, ничего не должно проходить мимо них, они стараются улучшить свои процессы и все решения своих подчиненных.
Проблема в том, что цели становятся амбициознее, проблемы имеют свойство усложняться, их становится все больше. Решить их без хорошей команды становится все труднее, свободного времени становится все меньше, и руководитель начинает жаловаться на отсутствие хороших сотрудников, которым можно делегировать задачи.
К сожалению, к этому времени многие из них уже теряют навык быть не экспертом, а руководителем, навык построения и управления командами.
В результате мы зачастую больше знаем о технологии или оборудовании, чем о людях, которые управляют этой технологией и оборудованием.
Управление – это процесс достижения целей через правильные процессы и эффективные команды.
Для процесса управления действует то же правило, что и для любого другого процесса: его может поменять только тот, кто его осуществляет, то есть руководитель.
В рамках развития ПС НЛМК мы предлагаем как раз инструмент построения эффективного процесса управления – Стандарт работы руководителя. В СРР собраны практики эффективной коммуникации целей, формирования приверженности команд, визуального управления по целям и управления командами через обратную связь и развитие сотрудников.
С каждым годом сложность бизнеса и количество принимаемых решений растут. Мы все больше стараемся создавать системы, связанные с алгоритмизацией простых решений, оставляя людям только самые сложные вещи. Поэтому роль лидера смещается с принятия конкретных бизнес-решений к созданию механизмов, соответствующего климата в организации и системы подбора и воспитания людей.
Сегодня ключевой ресурс – время. Скорость принятия решений становится важным конкурентным преимуществом.
Вовлеченность – это возможность руководителя быстро создавать решения и эффективно внедрять изменения.
Уровень вовлеченности – это всего лишь отражение того, насколько руководитель готов делегировать право решать проблемы своей команде.
Есть пять уровней готовности сотрудников к делегированию:
Фактически это отражает зрелость вовлеченности: от уровня «вовлекаться делать то, что сказал начальник» до «вовлекать, чтобы передавать часть полномочий командам на местах, чтобы добиваться выдающихся результатов» или от делегирования заданий до делегирования полномочий и ответственности.
И здесь я не советую вдруг решить, что теперь вы всем делегируете полномочия и ответственность. Это как проснуться однажды утром и решить, что вы сегодня участвуете в чемпионате мира по штанге, если до этого ничего тяжелее ручки в руках не держали. Нет гарантий, что останетесь живы и здоровы. Во всем нужен грамотный и систематический подход.
У руководителя единственная самая важная миссия: научить команду быть самостоятельной. Эта мысль пришла мне в голову, когда я читала книгу про воспитание детей «Самостоятельный ребенок, или Как стать ленивой мамой».
Эта книга не про менеджмент или бережливое производство, но, если вчитаться, можно найти занятные сходства. Ведь Производственная система – это действительно универсальная практика по управлению любыми процессами: от воспитания детей до управления бизнесом.
