Альманах «Управление производством» 0 комментариев

Как повысить производительность труда на 20% за два месяца? RABIT: Часть 1

Что такое Rapid Analysis and Bottleneck Improvement Team, или RABIT, технология экспресс-анализа и устранения узких мест.

Повышение производительности, совершенствование технологий, достижение безупречного качества – продолжительный и непрерывный процесс, требующий усердия, последовательности и времени. Но, существуют ситуации, когда кризис или сложные рыночные условия требуют от предприятия быстрых и эффективных решений, которые позволят переломить ситуацию в ее пользу, сохранить себя или выйти на новый уровень. Rapid Analysis and Bottleneck Improvement Team, или RABIT, технология экспресс-анализа и устранения узких мест, может стать ответом.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Когда у вас проблема…

«Блестящее управление процессами – это наша стратегия. Мы получаем выдающиеся результаты с помощью обычных людей, управляющих блестящими процессами. Мы часто замечаем, что наши конкуренты получают посредственные или гораздо худшие результаты, нанимая блестящих людей выполнять слабо организованные процессы». 
Исполнительный директор корпорации «Тойота»

Случалось ли вам замечать, что ваша команда работает все больше и больше, но отставание от графика сократить не удается? Вы поощряете работников за высокую производительность, но они никак не могут достичь нужных темпов, а работа сверхурочно вместо редкого объективно необходимого шага становится вдруг обычным явлением. С такой ситуацией приходилось сталкиваться, вероятно, каждой компании, и каждая пытается найти собственное решение. Те, у кого еще остались нетронутые резервы, расширяют штат или закупают новое оборудование, а для тех, кто уже исчерпал бюджет, типичным становится ускорение темпов производства, повышение нагрузки на работников, постоянные изменения в производственном графике в попытке выполнить в срок хотя бы самые крупные и важные заказы, что неминуемо влечет за собой снижение качества и падение мотивации сотрудников. 

Что это означает для компании? Подобный хаос губительно сказывается на темпах производства. Недовольные клиенты редко ждут, пока у компании наладятся дела – они обращаются к другому поставщику. Время, затрачиваемое на производство единицы продукции, начинает расти в геометрической прогрессии, в то время как показатели выпуска резко падают. И вот, под вопросом оказывается само существование компании.

…найдите ее истинный источник

Итак, у вас проблема: низкая производительность труда. Если работники при всех своих усилиях не выходят на нужный результат, стоит задуматься о том, что причина кроется в неграмотной организации процессов и неэффективном управлении. 

В производстве, как и в медицине, основное внимание должно уделяться непосредственно очагу проблемы, а не ее симптомам. Очагом большинства проблем на производстве и невозможности поддержания производства на высоком уровне является «близорукость» в решении возникающих проблем: пытаясь заставить рабочих выполнять план, руководители игнорируют общую картину происходящего на предприятии. 

Эта проблема нередка и очень серьезна, поскольку влечет за собой ряд других, не менее серьезных проблем:

  • высокая продолжительность времени наладки оборудования;
  • высокий объем складских запасов;
  • постоянный рост затрат на планирование; при отлаженных процессах реже требуется пересмотр расписания работы цеха;
  • замедление роста эффективности производства, невозможность достижения более высокой производительности без привлечения дополнительной рабочей силы или оборудования;
  • невозможность выровнять рабочую нагрузку;
  • затруднение получения актуальной информации о состоянии производства. При отлаженных производственных процессах руководство может получать оперативную информацию возникновении проблем до того, как ситуация выйдет из-под контроля;
  • трудности с выполнением обязательств перед клиентами, соответствием им ожиданиям.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

RABIT – новое решение

«Изменения начинают происходить, лишь когда известен следующий шаг» Уильям Генри Дрейтон, американский политик 18-го века.

Понять, что причина низкой производительности коренится в неэффективных процессах, – большой шаг, но это понимание само по себе, не несет в себе решения проблемы. Многие организации в таком случае возлагают надежды на философию непрерывных улучшений, но кайдзен предполагает последовательный неспешный темп совершенствования процессов, на что компании, находящиеся в глубоком кризисе, не имеют времени. Им нужны быстрые и радикальные решения.

Давайте рассмотрим традиционные причины сбоев в производственном процессе:

  • процесс не отвечает глобальным организационным целям: компания работает над тем, что в принципе не нужно и не отвечает требованиям рынка;
  • проекты по улучшению не имеют под собой продуманной стратегии и четко поставленных целей, работа «наудачу»;
  • сами инструменты интересуют команды НПУ больше, чем результаты их применения, главное – широко осветить внедрение новых инструментов через СМИ;
  • отсутствие грамотного руководства, бесконтрольная реализация проектов;
  • отсутствие стандартов и практик по закреплению улучшений и управлению процессом усовершенствования;
  • отсутствие стандартов учета подачи и внедрения рацпредложений;
  • отсутствие системной цели, команды произвольно выбирают цели.

Если вы когда-либо реализовывали на предприятии проекты по повышению производительности и оптимизации процессов, вы наверняка сталкивались с подобными проблемами. Иногда они настолько глубоко укореняются в производство, что становятся привычны и незаметны, но их губительное влияние не ослабевает. Тем не менее, даже их можно разрешить за сравнительно краткий период.

«Большая часть успеха зависит от ваших работников и командной игры»
Фрэнк Лампль, председатель Bovis Construction Group

Если системные проблемы производственного процесса остаются нерешенными, выполнение каждого заказа в срок становится почти невыполнимой миссией. А каждая неудача стоит бизнесу денег, не говоря уже о доверии клиента и репутации. Когда план по выполнению заказов рушится, и проблемы нарастают как снежный ком, на помощь приходит стратегия RABIT (англ. rabbit – кролик) – Rapid Analysis and Bottleneck Improvement Team, команда по экспресс-анализу и устранению узких мест.

Толчком к возникновению RABIT была нарастающая необходимость повышения производительности труда и темпов выполнения заказов, а также понимание, что достижение этих целей неизбежно зависит от персонала компании. RABIT обучает работников компании обнаружению узких мест производственного процесса и быстрому их устранению. И положительные результаты проявляются уже в течение нескольких недель. 

«Раньше все данные о процессах хранились в архивной документации, на жестких дисках компьютеров руководителей. Сейчас они находятся в открытом доступе, и каждый сотрудник может отталкиваться от них при решении проблем на своем уровне до того, как проблемы усугубятся».
Менеджер цеха промышленного предприятия

«Благодаря RABIT мы смогли организовать еще одну смену без привлечения дополнительной рабочей силы или оборудования»
Менеджер цеха промышленного предприятия

Главная задача RABIT не разработка долгосрочной стратегии, для этого есть другие программы и другие направления работы. Ее задача – быстрый выход на лучший практический результат. Это достигается за счет формирования максимально эффективных команд повышения качества производственного процесса. Стимулом формирования RABIT-команд на предприятии является обнаружение «хронических» проблем в процессах, которые не позволяют добиться необходимого уровня производительности.

Признаки проблемного отдела (цеха) следующие:

  • низкая производительность;
  • высокая продолжительность вывода на рынок нового продукта;
  • перегруженность склада, большие объемы готовой продукции или незавершенного производства;
  • частая или постоянная работа сверхурочно, которая, тем не менее, не меняет существующего положения вещей в положительную сторону;
  • неспособность выполнить договорные обязательства часто приводит к необходимости ускорения темпов производства или перепланирование рабочего времени;
  • узкие места, проблемные зоны в производственных процессах (как постоянные, так и меняющие место своего возникновения);
  • неспособность расширить объем заказов из-за того, что предприятие не справляется и с уже имеющимися.

Система командной работы RABIT основана на многолетнем практическом опыте непрерывного совершенствования и устранения потерь на десятках производственных предприятий. Она позволяет существенно ускорить рост производительности. На целом ряде предприятий RABIT помог повысить производительность на 20% за два месяца.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

RABIT: люди, процессы и приоритеты

«Всегда легче говорить об изменениях, чем претворять их в жизнь»
Элвин Тоффлер, автор книги «Шок будущего», посвященной теме ускорения протекания политических, экономических, социальных, культурных процессов в современном обществе

Команда RABIT – это кросс-функциональная группа самых знающих, опытных и авторитетных сотрудников компании, в обязанности которых входит изучение и пересмотр проблемных процессов и устранение узких мест. Их усилия могут быть направлены на одну функциональную зону или рабочую группу. На начальных этапах им может помогать консультант или модератор.

Своей настроенностью на быстрый результат RABIT напоминает кайкаку (kaikaku), а ориентацией преимущественно на узкие проблемы отдельных рабочих зон или этапов производственного процесса – напоминает кайдзен (kaizen). Но есть и заметное отличие: подход RABIT к изменениям в организации принципиально иной, он акцентирует внимание на улучшении показателей (производительности, объемов производства, скорости выпуска) с использованием только тех ресурсов, которые доступны в данный момент времени. Мы неслучайно подчеркиваем эту характеристику. Это крайне важный фактор, поскольку, например, из-за нехватки ресурсов предприятие, находящееся в кризисе, ограничено в выборе инструментов и решений. С другой стороны, многие команды и рабочие группы разрабатывают изменения, которые подразумевают механизацию или замену оборудования, или другие дорогие инвестиционные решения, а они не решают проблему – только увеличивают мощность, расширяют узкие места, отодвигают проблему на неопределенный срок.

Основные характеристики RABIT:

1. Быстрое внедрение высокоэффективных инициатив, нацеленных на результаты, проявляющие себя на системном уровне.
2. Сокращение потерь в процессах, имеющих первостепенную важность. 
3. Структурированный процесс усовершенствования.
4. Объединение в себе основ Теории ограничений (ТОС), LEAN и Шести сигм.
5. Основной упор сделан на три направления работы: 

  • проактивное планирование (опережающее планирование, основанное на прогнозах будущего спроса и позволяющее заблаговременно подготовить к продаже продукцию, на которую ожидается спрос)
  • стандартизированная работа
  • управление производительностью

6. Достижение результата менее чем за 2 месяца (Quick Wins)

Как мы можем видеть, вместо использования одного теоретического подхода RABIT интегрирует в себе несколько методологий по усовершенствованию процессов и повышению производительности. Комбинируя лучшие техники и стратегии из теории ограничений (ТОС), Бережливого производства (Лин) и Шести сигм, RABIT создает синергетический эффект, за счет чего и достигается столько высокая скорость достижения результатов. Внедрение всего нескольких ключевых аспектов каждой методологии на системном уровне обеспечивает хороший долгосрочный результат (рис. 1).

Рис. 1. Слияние концепций LEAN, Шесть сигм и Теории ограничений в рамках системы RABIT.

Итак, как же происходит развертывание системы RABIT?

Шаг первый – определение текущих ограничений, которые препятствуют повышению производительности. Самое главное на этом этапе – отделить работу, выполнение которой имеет ценность для клиента, от всей остальной. Любая деятельность, которая не способствует повышению ценности, приводит к потерям. Так как не все потери одинаково велики, очень важно в первую очередь определить и избавиться от тех операций, которые сильнее всего влияют на снижение производительности.

Второй шаг также следует из Теории ограничений – на этом этапе внимание уделяется устранению сдерживающих факторов. Мгновенный эффект этого шага заключается в повышении производительности в критических точках производства, уменьшая или вовсе устраняя узкие места на производстве. 

Тем не менее, большую значимость имеет долгосрочный эффект. На это и ориентирован третий шаг. RABIT меняет саму парадигму работы команды: устранив самые серьезные узкие места, она начинает работать над закреплением эффекта и постоянным повышением производительности за счет непрерывных улучшений.

Какие результаты предполагает RABIT-проект?

  1. Процесс усовершенствования процессов и изменения поведения работников приносит заметный, существенный и долгосрочный результат.
  2. Внедрена система измерения производительности, которая постоянно отслеживает данные, доступные любому сотруднику (работнику или руководителю) в любой момент времени.
  3. Достигается заметное повышение производительности. 

Продолжение (RABIT в действии. Практический пример) в следующей части.

Текст: Екатерина Забрудская

Материал подготовлен на основании данных: How You Can Increase Production Productivity by 20% in Less than Two Months, Pinnacle Strategies Inc., Jan. 2013. 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”