О реализации программы управления производительностью труда рассказывает начальник отдела труда и заработной платы «Уралтрансмаша» Вячеслав ГИЛЁВ
В условиях перехода к рынку подавляющее большинство российских компаний главным показателем эффективности хозяйственной деятельности стало считать прибыль. Многие при этом начисто забыли о том, что одним из важнейших факторов повышения упомянутой эффективности является рост производительности труда. Существуют, однако, и такие предприятия, где не только помнят о значении производительности труда, но и осознают, что управление ею должно носить системный характер.
На Федеральном государственном унитарном предприятии «Уралтрансмаш» (г. Екатеринбург) разработана и действует программа управления производительностью труда. О составляющих этой программы, методах ее реализации и критериях оценки результативности рассказывает начальник отдела труда и заработной платы «Уралтрансмаша» Вячеслав ГИЛЁВ.
Задача повышения производительности труда, на мой взгляд, носит универсальный характер и одинаково актуальна и во времена экономического подъема, и в условиях кризиса. Еще года полтора – два назад, когда о грядущем кризисе можно было прочитать только в Интернете, эта задача была поставлена в стране в целом и на производственных предприятиях в частности не из соображений поиска способов выживания, а исходя из прямо противоположных предпосылок.
Аналитическая работа по изысканию резервов и оценке путей повышения производительности труда на «Уралтрансмаше» заняла около года. В ходе нее мы оценили уровень применяемых технологий, удельный вес технически обоснованных норм, степень их выполнения с учетом потерь рабочего времени в разрезе цехов, участков, бригад, профессий. Результатом проделанной работы стала введенная на предприятии программа управления производительностью труда.
Зачем понадобилось разрабатывать целую программу? Дело в том, что процесс управления производительностью труда является частью более общего процесса управления и предполагает стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности. И для того, чтобы мероприятия, направленные на рост производительности труда, давали желаемый результат, их следует внедрять системно и последовательно. Делать это значительно легче, когда они обобщены в единой программе.
По нашим оценкам, реализация намеченных мероприятий займет около полугода и позволит повысить производительность труда в цехах основного производства на 15–18%.
Полагаю, вовсе не обязательно, чтобы запланированные мероприятия представляли собой нечто «революционное» – они могут быть вполне традиционными. Так, действующая на «Уралтрансмаше» программа управления производительностью труда включает мероприятия по следующим направлениям:
В последнее время много и часто говорят об оптимизации численности персонала как обязательном направлении повышения производительности труда. Думается, однако, что этот термин у нас понимают несколько однобоко. Оптимизация численности персонала, безусловно, является необходимой составляющей работы по повышению производительности труда – такую оптимизацию следует проводить и в разрезе категорий работающих на предприятии в целом, и исходя из перспективных и текущих задач, выполняемых конкретным подразделением. Вместе с тем нужно помнить о том, что 90-е годы XX века были отмечены существенным, если не сказать катастрофическим, падением производительности труда на отечественных промышленных предприятиях. Логично предположить, что пропорционально упали и объемы производства. Это означает, что уменьшившаяся и продолжающая уменьшаться численность работников предприятий вступает в противоречие со сложившейся производственной инфраструктурой, а в отдельных случаях приближается к технологическому минимуму.
В связи с этим никак нельзя ставить знак равенства между оптимизацией численности и сокращением персонала – меры вынужденной и, как правило, не эффективной. Куда перспективнее повышать объемы производства и реализации продукции при рациональном ограничении роста численности персонала.
Наконец, ситуация на рынке труда обусловливает включение в программу управления производительностью труда мероприятий по еще одному направлению – подготовкe и переподготовке персонала, повышению его квалификации. Причем в данном направлении необходимо принимать срочные, комплексные и, без преувеличения, неординарные меры. Пожалуй, усилия, предпринимаемые именно в этой области, способны принести наибольший эффект в работе по повышению производительности труда.
Программа управления производительностью труда, действующая на «Уралтрансмаше», включает комплекс мер стимулирования и методов оценки и регламентации труда, которые, в общем-то, хорошо известны и подробно описаны в соответствующей литературе, но в последнее время несколько подзабыты. Прежде всего, до всех подразделений доводится плановый уровень производительности труда. А поскольку существует план, естественно, предусматриваются и формы отчетности, меры контроля и ответственности за его выполнение.
Отдельно хотелось бы сказать о роли нормирования труда, к централизации которого в рамках всего предприятия нужно непременно стремиться. Установление корректных норм труда – основа эффективной системы его оплаты, правильного определения себестоимости продукции, ценообразования. Функции нормирования труда как меры оплаты труда, критерия формирования цены продукции хорошо известны. К сожалению, куда меньшее значение придается управленческой функции нормирования – о ней на предприятиях вообще нередко забывают. Между тем именно управленческая функция нормирования труда видится главной. Отсутствие четкого планирования и грамотного управления обходится предприятию слишком дорого: производительность труда падает, как следствие, растет себестоимость продукции, появляется необходимость в снижении любыми средствами затрат на оплату труда, обостряются противоречия между работодателем и работником, дезорганизуется производство и т. д.
Результаты нормирования труда могут использоваться и в качестве инструмента оценки применяемых (планируемых к внедрению) технологий, а также критерия формирования технологических циклов изготовления продукции. Практика разработки проектной технологии и проектной трудоемкости при постановке на производство новой продукции существовала в ряде отраслей промышленности и ранее, а сегодня к ее возобновлению подталкивает рынок. Суть методики в том, что после запуска нового технологического цикла проектная и действующая технологии и соответственно проектная (расчетная) и действующая трудоемкость сопоставляются между собой и результаты анализа в последующем закладываются в основу разработки мероприятий по повышению производительности труда. При наличии хорошего знания технологии и экономики удается добиться снижения трудоемкости минимум на 30%, а то и в три раза. Конечно, снижение трудоемкости и повышение производительности труда – вещи не тождественные, но тесно взаимосвязанные.
При корректном нормировании труда нужно постоянно изучать, насколько эффективно используется рабочее время, анализировать и устранять потери. В устранении потерь рабочего времени, на мой взгляд, ведущую роль играют два фактора – внедрение грамотной системы табельного учета и целенаправленная работа линейных руководителей, прежде всего мастеров. Если с первым направлением дело обстоит относительно благополучно, то реализация второго на большинстве предприятий пока сопряжена с определенными трудностями. Обеспечить успешную организацию работы линейных руководителей как раз и призваны подготовка и переподготовка персонала, повышение его квалификации, предусмотренные нашей программой управления производительностью труда.
Кроме того, сегодня мы подошли вплотную к следующим задачам – расширению нормирования труда вспомогательных рабочих и установлению обоснованных норм труда служащих. Эту работу мы планируем проводить поэтапно в течение 2009–2010 годов.
Добиться повышения производительности труда без должной мотивации персонала, разумеется, невозможно. Исходя из этого наличие роста производительности труда по сравнению с базовым периодом является сегодня на «Уралтрансмаше» одним из условий начисления премии персоналу цехов основного и вспомогательного производства. Дополнительным условием премирования ряда руководителей выступает непревышение во вверенном им подразделении заданного уровня потерь рабочего времени.
В качестве одного из возможных вариантов разработано Положение о премировании работников по принципу «процент (определенная доля процента) премии за каждый процент роста производительности труда». Решение о введении в действие этого документа будет принято после утверждения плана на будущий год.
Нельзя забывать и о задаче постоянного совершенствования норм труда. В связи с этим у нас разработано Положение о премировании работников, занятых нормированием, согласно которому качество норм – основной критерий начисления премии таким работникам.
Выполнение плана повышения производительности труда на предприятии контролирует отдел организации труда, заработной платы и управления. При этом критериями оценки эффективности управления производительностью труда по предприятию в целом служат показатели производительности труда, соотношение фонда оплаты труда и объема реализованной продукции, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда. При оценке работы подразделений, главным образом производственных, дополнительно используются такие аналитические показатели, как процент выполнения норм выработки, удельный вес технически обоснованных норм, «вилка» результатов выполнения норм выработки.
В завершение замечу, что четкое планирование и постановка конкретных целей задают ясные ориентиры при решении вопроса о том, какая работа повышает производительность, а какая – мешает ее росту. Наличие же программы управления производительностью труда помогает менеджменту и персоналу предприятия координировать усилия в данном направлении, что само по себе является одним из важнейших факторов обеспечения общей производительности организации.
Текст: Ольга Киселева
