Статья из альманаха «Управление производством».
Бережливое производство за десятилетия своего развития зарекомендовало себя как действенный метод для повышения эффективности предприятий. Оно предлагает ответы на вопросы, как найти и устранить потери, как организовать командную работу, как эффективно управлять процессами. Выиграв даже пару минут в скорости, компания может существенно улучшить показатели своей деятельности. Но бывают и более впечатляющие результаты. Благодаря внедрению бережливого производства мебельная фабрика divan.ru повысила производительность труда на пилотном участке на 108% и увеличила прибыль в два раза. Секретами успеха с нами поделился исполнительный директор компании Андрей Ишков.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Андрей Ишков, исполнительный директор divan.ru
Для компании divan.ru национальный проект «Производительность труда» был не первым знакомством с бережливым производством. Ряд его инструментов мы уже применяли – например, систему 5С, которую внедряли своими силами.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
В качестве пилотного на предприятии был запущен проект «Повышение производительности линии производства мягкой мебели» на примере сборки угловых диванов. Существующая производительность этого участка не позволяла удовлетворить спрос; также мы столкнулись с высоким процентом рекламаций по качеству продукции и большой себестоимостью.
Основные направления оптимизации заключались в следующем:
В рабочую группу нашего пилотного проекта входили: директор фабрики, руководитель Проектного офиса, технический директор, руководитель финансового отдела, начальник цеха «Мягкая мебель», директор производства «Серия», начальник цеха «Серия», главный технолог и технолог службы главного технолога. Именно они взяли на себя основную работу по преобразованию пилотного участка.
Первым делом они проанализировали положение дел на пилотном участке. В швейно-закроечном цеху «Серия» была разработана карта потока создания ценности, которая позволила выявить основные источники потерь. Ими оказались излишние передвижения, простои и ожидания. Затем была создана целевая карта потока, на основе которой оптимизировали сборку диванов.
Проведенные в рамках проекта мероприятия позволили повысить качество продукции, сократить время технологических процессов в три раза и снизить объемы незавершенного производства – запасы между операциями, что дало существенный выигрыш по площади.
Свой вклад внесли и конструкторы мягкой мебели. Благодаря их идеям удалось существенно унифицировать детали каркасов диванов, повысить их технологичность и потребительские качества.
В реализации проектов по улучшениям и оптимизации нам помогает анкетирование клиентов процесса, а также инструменты для оценки вовлеченности персонала: опросник вовлеченности новых сотрудников (после 3 месяцев работы), разработанный Институтом Гэллапа, и опрос при увольнении.
В результате проекта «Повышение производительности линии производства мягкой мебели»:
Кроме того, участие в нацпроекте помогло компании добиться 50-процентного увеличения прибыли. И мы не останавливаемся на достигнутом. Планируется дальнейшая реализация проектов на различных участках.
Отказаться от привычных подходов к работе было непросто. Нам приходилось сталкиваться с сопротивлением со стороны персонала, но именно благодаря сплоченной работе команды были достигнуты впечатляющие результаты. Люди воочию увидели, как изменение их действий напрямую влияет на качество и скорость производства.
Важно подчеркнуть, что мы не испугались принять участие в нацпроекте в самый «горячий» мебельный сезон – в сентябре, когда работы у нас очень много. Сотрудники компании проходили интенсивное обучение и сразу использовали новые знания на практике. За счет комплексного подхода с глубоким погружением удалось выработать у команды навыки проектной работы и достичь впечатляющих результатов. И самое главное – теперь на производстве есть свои специалисты, которые эти результаты масштабируют.
Мы продолжаем придерживаться бережливого производства и сами воспитываем новые кадры. На предприятии запущен проект «Кадровый Актив». Его основная цель – помочь сотрудникам компании в личностном и карьерном росте. Также он подразумевает участие в тренингах по бережливому производству и реализацию проекта по улучшениям под руководством ментора.
За один год было реализовано 15 проектов по улучшениям производственных и технологических процессов. Более 3 млн рублей в год – ожидаемая экономия после внедрения проектов.
Конечно, у каждого результата есть свои герои. По окончании проектов наиболее отличившиеся получают благодарственные письма, памятные подарки и статус эксперта по бережливому производству на фабрике.
Добиться разового успеха – не так сложно. Труднее – закрепить его и сделать базой для дальнейшего развития. РЦК по Владимирской области, основываясь на своем опыте, отметил, что компании удалось повысить все основные показатели в несколько раз. Но главное – это освоение методики бережливого производства. В этом и суть проекта «Производительность труда». Да, результат важен, но гораздо важнее научиться пользоваться всеми знаниями и преимуществами, которые дает бережливое производство, и применять их на практике постоянно. Поэтому такое большое значение имеет внутреннее продвижение бережливого производства. Нужна грамотно выстроенная работа по информированию сотрудников компании о всех мероприятиях, связанных с бережливым производством: например, корпоративные чаты в мессенджерах и социальных сетях, корпоративные медиа, создание инфоповодов с приглашением ТОП-менеджеров, размещение информационных плакатов. Обязательно включение в рабочую группу клиента процесса и анализ анкетирования других клиентов процесса.
Невозможно добиться успеха и без активной роли руководителей. Когда руководитель понимает, что обучение – это один из видов сервиса, на качество которого он может оказать влияние, выполнение задачи по вовлечению сотрудников становится гораздо проще. Также нужно быть готовым к тому, что сотрудники могут неохотно принимать новации, и необходимо знать, как изменить эти настроения, ведь полностью нивелировать сопротивление невозможно – это нормальная человеческая реакция.
Важно изменить культуру людей, научить их бережно относиться к ресурсам компании и постоянно улучшать свою работу, шаг за шагом создавая привычку непрерывных улучшений. Так реализация проектов по улучшениям не будет «событием века», а станет нормой, обязательной составляющей жизнедеятельности компании.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в номере 3/2024 Альманаха «Управление производством».
Текст: Андрей Ишков, исполнительный директор divan.ru. Фото: divan.ru
