Трансмашхолдинг: «Бережливое управление»— основа системы планирования

В Трансмашхолдинге реализуется программа «Бережливое управление». В качестве пилотного предприятия для реализации проекта был избран Новочеркасский электровозостроительный завод. Цель «Бережливого управления» — вовлечь в процесс оптимизации работы предприятия каждого сотрудника и обеспечить максимальное ориентирование работы предприятия на потребителя.

Журнал ЗАО «Трансмашхолдинг», №1 2011г. http://www.tmholding.ru/

Е. Лужинская

В Трансмашхолдинге реализуется программа «Бережливое управление». В качестве пилотного предприятия для реализации проекта был избран Новочеркасский электровозостроительный завод. Цель «Бережливого управления» — вовлечь в процесс оптимизации работы предприятия каждого сотрудника и обеспечить максимальное ориентирование работы предприятия на потребителя.

В рамках проекта на заводе бы­ли созданы 5 рабочих групп из числа сотрудников завода и консультантов «проЛин» по следующим направлениям: планирование, технология, качество, снабжение, техниче­ское обслуживание. Основная задача, поставленная перед рабочими группами, — проведение подробного анализа бизнес-процессов с целью сокращения потерь (деятельности, не приносящей прибыли за­воду) в подразделениях. Важным вопросом при внедрении проекта являлась организа­ция планирования.

Планирование для такого крупного предприятия включает и связывает воеди­но работу всех подразделений завода и внешних организаций, являющимися как поставщиками продукции и услуг, так и по­требителями.

Подробно изучив и проанализировав данные процессы, специалисты разработали и реализовали ряд мероприятий. При анали­зе процессов рабочей группе приходилось сравнивать имеющиеся проблемы и меро­приятия по оптимизации с аналогичными отечественными и зарубежными производ­ствами, а также использовать и рассматри­вать накопленный на НЭВЗе опыт, который сконцентрирован в отделе автоматизирован­ных систем управления производством (ОАСУП) в виде программных комплексов и электронных баз данных по производству.

Основой анализа стала легендарная система планирования, разработанная А.С. Родовым (НЭВЗ) еще в 1960-х годах.

Многие проблемы, которые придали им­пульс созданию «родовской» системы, ак­туальны и сейчас. Это и несвоевремен­ность подачи комплектации, и длитель­ность совещаний, связанных с оператив­ным дефицитом, и «штурмовщина» перед датой сдачи цехом товарного электровоза. Очень интересными и действенными для своего времени были предложенные меро­приятия — время опережения для деталей, картотека пропорциональности. Однако при этом «родовская» система имеет и ряд значительных недостатков, которые не по­зволяют использовать ее в настоящее вре­мя. Например, требуемый уровень унифи­кации деталей для всех выпускаемых типов электровозов должен составлять не менее 75%, тогда как сейчас между основными электровозами ЭП1 и 2ЭС5К унификация составляет около 66%.

Применяемая в советский период пла­новая экономика позволяла иметь пред­приятиям значительные запасы материа­лов, комплектации, готовых узлов, что на сегодняшний день снижает гибкость и бы­строту принятия решения, сводит на нет один из ключевых принципов системы ме­неджмента качества — ориентацию на по­требителя — и ухудшает управляемость производством в целом. Разработанный еще в 1990-х годах комплекс программ ОАСУП на базе «родовской» системы позво­ляет заводу эффективно функционировать, однако требует людских ресурсов и значи­тельного бумажного документооборота.

При разработке мероприятий по улуч­шению бизнес-процессов рабочая группа «Планирование» изучила зарубежный опыт внедрения информационных систем плани­рования и управления производством: MES, MRP-II, ERP. Однако стоимость (миллионы евро) и сроки внедрения (5-8 лет) не позво­лили рассматривать возможность их ис­пользования во временных рамках проекта.

Логическим выводом анализа стало формулирование принципов и возможно­стей текущей системы планирования (ОАСУП),   удовлетворяющей   поставленным целям — повышение качества процесса и сокращение длительности его отдельных модулей.

Так, при рассмотрении процессов, свя­занных с составлением квартальных графи­ков изготовления продукции, участники ра­бочей группы, имеющие навыки программи­рования в MS Excel, создали программу по автоматизированному составлению графи­ков изготовления электровозов. Это новше­ство позволило автоматизировать трудоем­кий, кропотливый и во многом рутинный процесс распределения вручную на бумаге товарных электровозов по датам, с учетом оперативной информации от цехов и технологических циклов изготовления узлов и де­талей. Итогом совместной работы стало со­кращение времени процесса на 64% (22 часа в месяц). Кроме того, изменен про­цесс обработки ведомостей несоответству­ющей продукции и дефектных ведомостей, исключено тройное дублирование ввода ин­формации и значительно расширены воз­можности программы по созданию коррек­тировки как лимитов на материалы по бра­ку, так и комплектации цехов.

Яркий пример эффективного взаимо­действия подразделений был продемон­стрирован при анализе процесса внутрице­хового планирования и формирования сменных заданий на участках. Разрабатыва­емая сотрудниками ОПиАПД совместно с ОАСУП программа PS01 по внутрицеховому планированию и учету привлекла внимание рабочей группы в качестве отдельного про­екта по созданию новой автоматизирован­ной системы планирования. Рабочая группа подключилась к данному проекту для уско­рения достижения поставленной цели. Со­бранный сотрудниками рабочей группы ма­териал по специфике производства различ­ных цехов и отдельных участков, форм вы­дачи сменных заданий и используемой для этого информации, форм оплаты труда и ва­риантов начисления заработной платы по­зволили доработать техническое задание для программистов ОАСУП на реализацию программы PS01.

Реализуемое в настоящий момент тех­ническое задание позволит не только внед­рить автоматизированное планирование продукции внутри цеха, но и формировать сменные задания, учитывать незавершен­ное производство, осуществлять взаимо­связь по интересующим позициям с цехами-смежниками. Основной целью внедрения программы PS01 является создание твер­дой основы будущей системы планирова­ния, так как она позволит последовательно внедрять новые модули, учитывающие смежные направления — техобслуживание и ремонт оборудования, планирование и снабжение материалами, начисление за­работной платы, формирование производ­ственных отчетов и т.д.

Кроме сбора данных, построения карт процессов, разработки мероприятий по снижению потерь стоит отметить несвой­ственную, на первый взгляд, участникам ра­бочей группы «Планирование» функцию — самостоятельное написание программ. В частности, были предложены и разрабо­таны программы «Оперативное задание на день» для главного диспетчера и «Опера­тивный дефицит». Первая позволила уйти от ручного заполнения бланка оперативного задания, что сократило время процесса на 80% (85 часов в месяц). Вторая, состоящая из трех блоков: «Клиент-ПДО», «Клиент-ЦСП», «Клиент-цех», — работает в тестовом режиме соответственно в ПДО и цехах за­вода. Значительное влияние на рабочую группу оказали именно сами сотрудники ПДО как непосредственные участники про­цесса и видящие «изнутри» потери органи­зации собственного труда.

Такое направление деятельности груп­пы, как планирование изготовления деталей сторонними предприятиями, потребовало вовлечения в процесс заводских служб. Это и отдел главного технолога (ОГТ), который неоднократно рассчитывал производствен­ные мощности тележечного цеха как основ­ного поставщика деталей для обработки в сторонних организациях для различных сценариев производственного плана. Это и планово-экономический отдел (ПЭО), ко­торый участвовал в экономическом расчете целесообразности обработки деталей в сто­ронних организациях. Итогом данной рабо­ты стало внедрение технических мероприя­тий в тележечном цехе, в результате чего часть номенклатуры возвращена для обра­ботки своими силами. Данные мероприятия позволили только за второе полугодие 2010 года сэкономить заводу около полу­миллиона рублей.

Таким образом, эффективное решение проблем от сокращения деятельности ра­ботника, не приносящей пользу, до повы­шения конкурентоспособности предприя­тия в целом, возможно только тогда, когда есть желание совместно, «всем миром», провернуть «заржавевший» механизм и вы­вести работу крупнейшего в России завода по производству магистральных и про­мышленных электровозов на совершенно новый уровень.