Сегодня бизнес пришел к пониманию того, что оборудование, технологии и сырьё у всех приблизительно одинаковые. Так как же удержать клиента? Ответ – в статье Ивана Котова, начальника отдела систем производственного планирования «АНД Проджект».
Источник: «АНД Проджект»
Сегодня бизнес пришел к пониманию того, что оборудование, технологии и сырьё у всех приблизительно одинаковые. Так как же удержать клиента? Ответ – в статье Ивана Котова, начальника отдела систем производственного планирования «АНД Проджект».
Одним из основных трендов современного рынка стало смещение конкурентной борьбы в сторону клиентского сервиса. За 15 лет, которые существует российский бизнес в цивилизованных формах, мы преодолели стадию технологического перевооружения, и вступили в борьбу за качество. Решив эти две важные задачи, бизнес пришел к пониманию того, что оборудование, технологии и сырьё у всех приблизительно одинаковые. Так как же удержать клиента? Ответ - только обеспечением качественного сервиса.
Само понятие «качественный сервис» предполагает множество слагаемых – это и доставка, и обслуживание, и сервисные программы и прочее. Но если говорить о производственных предприятиях, то для них важным требованием является выполнение принятых на себя обязательств в полном объеме в указанные клиентом сроки. Время, когда завод мог отгрузить продукцию, когда ему удобно, безвозвратно прошло. К сожалению - для этих заводов, к счастью - для нас, потребителей.
Какие драйверы подстегивали этот процесс?
Для рынка В2С - это ритейл, как канал продвижения продукции. Именно в этом сегменте очень высокая конкуренция, поскольку ритейл не терпит пустых полок. Те производители, которые не поставляют свою продукцию в срок, становятся неконкурентоспособными. Таким образом, требования со стороны канала продаж давят на производителя.
Для В2В в целом ситуация такая же, но ставки значительно выше. Что такое отсутствие пакета молока в магазине? Условно, это означает, что клиент уйдет и компания потеряет 30 рублей - стоимость одного пакета. Отсутствие кабеля при строительстве торгового центра может затормозить весь процесс на недели или даже месяцы. И в этом случае потери - миллионы упущенных выгод. Именно поэтому можно говорить о том, что требования в сегменте В2В жестче, чем в В2С, но, как это ни парадоксально, именно сети первыми начали строить свою работу с поставщиками, ориентируясь на выполнение сроков поставок.
Каковы последствия для производства?
Существенно повысились требования к качеству планирования. Теперь планирование строится не только для того, чтобы максимально загрузить мощности и купить под них сырье, а для того, чтобы точно знать, когда мы сможем иметь готовую продукцию на складе, чтобы отгрузить ее клиенту.
Как только принимается заказ, начинается длинный путь – производство, снабжение, логистика и прочее. Планирование производства интересует не только начальника цеха - когда и какую заготовку на какой станок поставить и каких людей вывести в смену. Оно интересует менеджеров по сбыту - когда клиента ориентировать по срокам, транспортную логистику – когда им заказывать транспорт для вывоза, складские службы – подготовка складских помещений, перемещения продукции и т.п. Сроки готовности продукции интересуют всех. И клиент в этой длинной цепи главное, но не единственное звено заинтересованных лиц.
Что происходит на практике?
С одной стороны, история развития ИТ-систем в России подтверждает, что на настоящий момент вопросы учета движения денежных средств, бюджетирования и, в целом, управления финансами решены. Многие предприятия уже внедрили и активно используют разнообразные учетные системы. Другой вопрос - автоматизация планирования и управления производством.
Здесь мы наблюдаем довольно грустную картину. На подавляющем большинстве предприятий в качестве основного инструмента используется Excel, а планирование строится от закупок материала. При этом производственный процесс напоминает черный ящик. Возможность повлиять на производство, отследить выполнение того или иного заказа, определить сроки его готовности – минимальна. Причина в отсутствии централизованной системы планирования.
Подобный подход к планированию позволяет определить общий объем производства и построить прогноз с горизонтом порядка 3х месяцев (средний срок поставок сырья). Но другая, объективно сложная задача – определить объем по ресурсам - выполняется на довольно примитивных инструментах. Если предприятие управляет финансами с помощью сложных ERP-систем, то встает логичный вопрос, почему планирование движения денег внутри огромного куска под названием «производственная логистика» до сих пор осуществляется в Excel или в голове у начальника цеха или у плановика. Столь огромная диспропорция еще раз говорит и неразвитости рынка. Еще не все российские производители осознали, что их конкурентоспособность зависит не только от того, как они упаковывают товар, но и как скоро этот товар будет доставлен потребителю.
Сложность задачи планирования заключается в том, чтобы точно определить сроки и правильно загрузить ресурсы, то есть выстроить оптимальную последовательность. Определение правильной последовательности – первейшее требование со стороны заказчиков систем производственного планирования. Все хотят оптимизировать загрузку, минимизировать переналадки и снизить себестоимость. При этом лишь единицы понимают, что основная цель планирования - это выдерживать сроки поставок перед клиентами. Фокус планов производств на том, как оптимально загрузить оборудование с точки зрения отгрузки продукции в срок.
Ситуация
Крупное предприятие большую часть продукции производит на склад и часть ассортимента под заказ. Менеджеры заинтересованы в соблюдении сроков поставки изделий на склады. Они просят производство сообщить сроки, и производство оглашает ожидаемую дату выхода. По факту сроки не соблюдаются. Что же происходит? При отсутствии централизованной системы оперативного планирования заказы в производстве обезличиваются и появляются некие «А» под заказ и «В» на склад». При этом «А» - 100кг, «В» -10тонн. С точки зрения производства, у которого KPI - оптимизация загрузки оборудования и минимизация простоев, сначала выполняется заказ «В» и только потом (может быть, если останутся ресурсы или поступит указание от руководства) – заказ «А». Как правило, приоритетность заказа «всплывает» в самый последний момент, и в силу вступает всем известное реактивное управление. Руководитель сам двигает рычаги и начинает вручную переставлять производственные планы. Если вас устраивает такой подход к планированию – вам не нужна автоматизация. Но если вы хотите, чтобы планы производства были сбалансированы по двум ключевым показателям – отгрузка в срок и максимизация загрузки (а современные системы планирования позволяют эффективно решать эту задачу), то вы получите массу преимуществ.
Во-первых, сбалансированный план, который показывает, каким образом можно распределить принятые заказы по цепочке всех производственных операций. Распределить не только с учетом технологических ограничений, но и требований дат выхода. Во-вторых, система визуализирует весь процесс, за счет чего можно увидеть множество нюансов. Например, конфликт, который всегда существует между технологическими требованиями или производственными ограничениями и потребностями коммерческих служб.
В ряде случаев эти ограничения действительно объективны. Например, на предприятии есть мешалка, у которой минимальная партия замеса 10тонн. Даже если поступает заказ на 100кг, естественно, будет замешиваться 10тонн. Здесь, возможно, возникнет другой вопрос, рентабельно ли принимать такой заказ? Или, стоит купить мешалку меньшего объема?
Сам процесс планирования и анализ ограничений открывает резервы для повышения эффективности и оптимизации внутренних процессов предприятия, как производственных, так и сбытовых. Благодаря визуализации появляется возможность анализировать загрузку и распределение потоков, подвергать сомнению принятые производственные ограничения и правила, находить узкие места и причины простоев, искать новые решения и моделировать процессы.
Субъективные производственные ограничения
Очень часто требования отгрузки в срок сталкиваются с мнимыми технологическими ограничениями. На практике выясняется, что «объективное ограничение» на самом деле «субъективная производственная ментальность» - принятая, традиционная технология и способы изготовления или просто нежелание перемен. Есть примеры, когда с помощью системы производственного планирования Ortems месячный план выполнялся не в 20 дней, а в 17 – то есть 3 дня экономии. При этом производство утверждало, план неправильный: нельзя делать больше 5 партий в сутки. По плану, условно загрузка была в 10 тонн, а максимально возможная загрузка - 20 тонн. То есть мы планируем загрузку близко к максимуму, но при этом не перегружаем оборудование. Но для производства план предполагал слишком много промывок длительностью по 15 минут и это их не устраивало. Могут быть разные причины, но все их можно свести к «неэффективному управлению». Когда мы хотим перевести производство на рельсы отгрузки в срок, то может появиться много «врагов». Неготовым может быть снабжение, которое осуществляет поставку сырья раз в месяц, ориентируясь на собственные нормы и лимиты, а не на потребности производства. Или складская служба, которая не в состоянии скомплектовать с нужной оперативностью и скоростью все комплектующие, чтобы отправить их на сборку. Или же недостаток требуемых кадров – один наладчик на цех. Руководство ставит цель, но не учитывает препятствий к ее достижению. И требуются необходимые управленческие воздействия по всему фронту. Любой бизнес это война. Если не прикладывать сил там, где это нужно – успеха не достичь. Узкие места есть и будут на любом предприятии, но только одно и тоже узкое место при правильном планировании может давать либо 3 тонны производительности в час либо 30 тонн.
Правильно поставив себе цель - отгрузка в срок - с помощь системы планирования, визуального представления потоков операций, оптимизации производственной стратегий, вы увидите, что вам мешает. И тогда необходимо быть последовательным в достижении этой цели: построить снабжение, складскую логистику и производство таким образом, чтобы препятствием были только объективные факторы, например, ваша доля рыночная.
