Встраивание мероприятий по повышению производственной эффективности в систему планирования деятельности компании

Опытом делится Михаил Монахов, начальник отдела стратегического и операционного развития АО «Радиозавод».

Статья публикуется в рамках конкурса статей «Управление производством – 2015».

Автор: Михаил Монахов, начальник отдела стратегического и операционного развития АО «Радиозавод»

Как правило, реализация производственными компаниями мероприятий по повышению производственной эффективности планируется компаниями в виде разрозненных программно-плановых документов. Программы оптимизации производственных систем и/или планы по внедрению бережливого производства разрабатываются отделом по оптимизации производственных систем/отделом бережливого производства и пр., планы технического перевооружения и инвестиционные программы  разрабатываются отделом главного технолога / инвестиционным департаментом, программы по повышению качества продукции – отделами контроля качества, программы по энергоэффективности – отделом главного энергетика. Помимо этого, ряд направлений повышения эффективности производства, как правило, вообще остается не охваченным, поскольку прямо не относится ни к одному из указанных выше: оптимизация трудового нормирования, совершенствование материального нормирования, улучшение транспортной, производственной и складской логистики методами, прямо не относящимися к технологиям LEAN, TOC и пр., например, силами ИТ-решений (план развития ИТ-инфраструктуры тоже, как правило, отдельный, поскольку относится не только к производственным бизнес-процессам). В результате имеем большое количество плановых документов, не обеспечивающих синергетического эффекта лоскутных планов для повышения производственной эффективности. Зато, каждый из отделов/департаментов занят своим функционалом, и не лезет «в кухню» других.

Изучение опыта научной организации труда в радиоэлектронной промышленности СССР, привело к мысли интеграции всех планов, направленных на повышение производственной эффективности, в состав плана организационно-технических мероприятий (далее по тексту - ОТМ). Концентрация мероприятий в едином плановом документе позволяет увязать между собой различные области повышения производственной эффективности (от нормирования до бережливого производства и ИТ-инструментов), кроме того, облегчает координацию и контроль достижения целевых показателей.

Задачей первого этапа формирования плана ОТМ является определение целевых показателей его реализации. Предлагается использовать для этого несколько групп показателей (рис.1). 

Рис.1 Группы показателей эффективности плана организационно-технических мероприятий (кликните на изображение для увеличения)

Группа «Повышение производительности труда; создание высокопроизводительных рабочих мест» может включать в себя такие показатели, как «Прирост выработки на 1 производственного рабочего, н/ч,%» (в качестве целевого ориентира можно руководствоваться Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 596 "О долгосрочной государственной экономической политике" - рост производительности труда  в 1,5 раза в реальном выражении к 2018 году относительно уровня 2011 года -среднегодовой прирост 6%, либо сравнениями с ведущими компаниями);  «Доля новых и модернизированных рабочих мест в общем количестве рабочих мест производственных рабочих,%». Под новыми и модернизированными производственными рабочими местами можно понимать рабочие места, на которых внедрены ИТ решения, проведена автоматизация, заменено  оборудование. Целевой ориентир устанавливается, исходя из специфики деятельности предприятия. Программа минимум – 38% к 2020г. (указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 596 "О долгосрочной государственной экономической политике").

Группа «Повышение эффективности процессов производства, снижение затрат» является наиболее обширной, поскольку оценка через снижение затрат применима для большинства направлений повышения производственной эффективности.

В качестве показателей данной группы можно использовать: 

• показатель «Снижение прямых затрат за счет технического перевооружения, тыс. руб.,%». Используется для оценки фактической эффективности от реализации инвестиционных проектов. Только после перевода изготовления деталей на вновь введенное в эксплуатацию оборудование, и, как следствие, снижение трудоемкости их изготовления, инвестиции начинают окупаться.
• показатель «Снижение прямых затрат за счет совершенствования трудового нормирования, тыс. руб.,%». Как правило, качество трудового нормирования – проблема большинства российских предприятий (если оно вообще используется). Показатель позволяет оценить, какой вклад в снижение трудоемкости вносят организационные мероприятия по нормированию труда (пересмотр норм и повышение их качества, внедрение технически-обоснованных норм).
• показатель «Снижение прямых затрат за счет совершенствования материального нормирования, тыс. руб.,%». Показатель очень важен для материалоемких производств. Планирование и оценка показателя позволяет запустить работы по оптимизации материального нормирования (пересмотр материальных норм, контроль их соблюдения в процессе производства).
• показатель «Снижение прямых затрат за счет совершенствования конструкции и технологии, тыс. руб.,%». Для запуска и последующей оценки проектов по функционально-стоимостному анализу конструкции и технологий (ФСА), важно установить базовый целевой показатель для соответствующих подразделений. Данный показатель – цель минимум для команд ФСА.
• показатель «Снижение затрат за счет внедрения технологий бережливого производства, информационных технологий и организационного развития производства, тыс. руб.». Как правило, Lean Production работает с непроизводительными потерями, не охваченными нормированием, поэтому оценка эффективности от применения технологий бережливого производства через снижение трудоемкости ограничена. ИТ-департаменты тоже протестуют против оценки эффективности их деятельности, предлагая показатели типа «сокращения времени протекания бизнес-процессов», «повышения качества управления». Без установки минимальных целевых финансовых значений по сокращению косвенных затрат (в т.ч. за счет уменьшения численности административно-управленческого и вспомогательного персонала вследствие внедрения соответствующих Lean, либо ИТ-технологий), оценка вклада этих инструментов в повышение производственной эффективности затруднительна. Под «организационным развитием производства» понимается комплекс применяемых мер и инструментов, прямо не относящихся к Lean и ИТ (это может быть TOC/любой другой организационный инструмент). 

Рассмотрим группу показателей «Улучшение качества продукции». В качестве показателей данной группы можно использовать:

• показатель «Сокращение затрат на исправление дефектов, тыс.руб., %»
• показатель «Уменьшение количество рекламаций (претензий, уведомлений) в % от изделий на гарантийном обслуживании»

Рассмотрим группу показателей «Повышение энергоэффективности производства». В качестве показателей данной группы можно использовать:

• показатель «Сокращение расходов на топливно-энергетические ресурсы, тыс. руб., %»
• показатель «Снижение потребления ТЭР (в сопоставимых объемах производства)»

Рассмотрим группу показателей «Повышение уровня социального развития производства». В качестве показателей данной группы можно использовать:

• показатель «Индекс удовлетворенности персонала производственного контура» (по результатам ежегодного опроса). Показатель является интегрирующим различные аспекты удовлетворенности персонала: уровнем заработной платы, условия труда, психологическая атмосфера в коллективе и пр.
• показатель «Сокращение затрат на выплаты по временной нетрудоспособности рабочих, тыс. руб.». В целом, отражает динамику роста/снижения заболеваемости среди работников (в т.ч. в результате несчастных случаев).

Рассмотрим итоговую группу показателей «Показатели эффективности плана ОТМ». Показателями данной группы являются:

• показатель «Годовой экономический эффект от реализации плана ОТМ, тыс. руб.». Сумма экономических эффектов по группам показателей может считать интегрированной оценкой плановой эффективности организационно-технических мероприятий.
• показатель «Высвобождение численности от реализации плана ОТМ, чел.». Поскольку как техническое перевооружение, так и организационные мероприятия могут предусматривать оптимизацию численности различных категорий персонала, данный показатель целесообразно оценивать. Будет ли это сокращение реальным, или условным – решение руководства (в зависимости от баланса коммерческих и социальных целей, принятого в организации).

Задачей второго этапа формирования плана ОТМ является привязка разделов плана к принятой системе показателей, разработка содержания планов (мероприятия, ответственные, сроки, результаты). Разделы плана ОТМ, типовые мероприятия и целевые показатели представлены в таблице 1. 

Задачей третьего этапа управления повышением производственной эффективностью через план ОТМ является организация мониторинга выполнения мероприятий и актуализация плана. Оперативный мониторинг целесообразно организовать с учетом специфики распределения полномочий в организации (через главного инженера, технического директора и т.п.), тактический (раз в месяц/квартал) – генерального директора. В случае превышения целевых значений по итогам года, разумно % от полученного сверх плана эффекта направить на стимулирующие выплаты задействованному персоналу.

Представленный механизм планирования мероприятий по повышению производственной эффективности довольно неповоротлив для малого бизнеса, но вместе с тем подходит для средних и крупных предприятий в составе государственных холдингов, стремящихся систематизировать инициативы по повышению производственной эффективности, добиться реальных (а не условных) финансовых эффектов от их применения и органично интегрировать планы по оптимизации производства в систему планирования деятельности.