В 2001 году в связи с экономическим спадом в США и сокращением объемов производства началось падение мировых цен на цветные и черные металлы. Компании, работающие на этом рынке, вынуждены были сокращать производство и мириться со снижением рентабельности. В самый разгар кризиса Tata Steel стала одной из немногих компаний, которым удалось не только сохранить маржинальность бизнеса, но и увеличить чистую прибыль в 2 раза. Причиной такого невероятного успеха послужила программа модернизации, проведенная компанией за несколько лет до этого.
«ALгоритм успеха», Ежеквартальное приложение к корпоративной газете «Вестник РУСАЛа», ноябрь 2010, http://www.rusal.ru/press-algoritm.aspx
Компания Tata Iron and Steel (TISCO) была основана в Индии в 1907 г. со штаб-квартирой в Джамшедпуре (штат Бихар, Индия). В 2001 г. TISCO завершила четвертую фазу программы модернизации, совокупные инвестиции в которую на тот момент составили 60 млрд рупий ($ 1,3 млрд). Благодаря этой программе компании удалось добиться существенного снижения себестоимости производства стали: так, себестоимость тонны жидкого металла у TISCO к началу 2000 г. достигла $ 75 и продолжала снижаться. В 2001 г. World Steel Dynamics опубликовал рейтинг наиболее эффективных металлургических компаний мира. TISCO заняла в нем почетное первое место, обойдя корейскую Posco, китайские Baosteel и China Steel, японскую Nippon Steel и российскую «Северсталь».
А началось все так: в начале 90-х гг. TISCO привлекала консультантов McKinsey Booz-Allen & Hamilton для выработки программы сокращения издержек и повышения эффективности различных подразделений компании. Первая часть программы получила название TOP. Она была составлена таким образом, чтобы улучшить производственные процессы с минимальными инвестициями и в максимально сжатые сроки. Для внедрения программы организационная структура TISCO была дополнена восемью небольшими легкоуправляемыми бизнес-единицами – юнитами. Команда каждого юнита включала в себя несколько десятков человек во главе с руководителем и двумя координаторами. Руководитель юнита отвечал за эффективность группы в целом. В круг основных задач каждого юнита входили поиск и проработка предложений по снижению себестоимости производства, сокращению сроков ожидания, задержек и простоев не менее чем на 40 %. Члены юнита должны были также внимательно проанализировать каждый этап производственного процесса и сделать выводы относительно того, как тот или иной фактор влияет на себестоимость готовой продукции. Далее перед каждым юнитом стояла задача разработать систему показателей эффективности, которая позволила бы отслеживать, насколько успешно внедряются инициативы по снижению себестоимости.
Деятельность всех восьми юнитов по внедрению программы TOP была разбита на временные промежутки – фазы. В ходе первой фазы, которая продолжалась две недели, каждый юнит TISCO сумел выявить критические для снижения себестоимости производства процессы и составить для каждого вида продукции структуру затрат. Суммировав результаты деятельности юнитов, менеджмент TISCO смог выстроить «дерево затрат», которое позволяло сравнивать и ранжировать источники затрат по их значимости в рамках производственного процесса. Это дало возможность четко сформулировать цели по снижению издержек для линейного персонала.
В ходе второй фазы внедрения юнитам была поставлена задача по выявлению и отбору идей для достижения сформулированных целей. К примеру, было выявлено, что критическое влияние на рост себестоимости производства оказывает цена топлива (коксующегося угля): на нее приходилось не менее 50 % затрат. При этом текущие показатели расхода угля составляли 610 кг / т. Для сокращения себестоимости перед начальниками производств была поставлена задача сократить расход топлива до 570 кг / т без ущерба для качества продукции. Наконец, в ходе третьей фазы внедрения юниты сфокусировались на поиске и проработке решений, способствующих повышению производительности до 3800 т стали в день. Четвертая фаза «волны» была связана с непосредственным внедрением наиболее эффективных предложений.
В марте 1999 г. TISCO подвел итоги внедрения программы TOP. Сокращение издержек составило $ 18 млн (против $ 8 млн запланированных). Одновременно чистая прибыль компании выросла на 10 %. Тем не менее, руководство TISCO решило не останавливаться на достигнутом и в конце 2000 г. запустило следующий цикл изменений.
В частности, менеджмент компании поставил перед производственным подразделением задачу сократить срок выполнения заказов с четырех недель до двух. Следующим шагом было сокращение менеджерского состава с 4 тыс. до 3 тыс. человек. Для этого в компании была принята «Программа личной эффективности» (ПЛЭ). Ее ключевым элементом являлся пересмотр подхода к построению организационной иерархии, расширение практики делегирования полномочий, акцент на командную работу и инициативы по продвижению молодых и талантливых сотрудников по карьерной лестнице. Кроме того, в компании была внедрена система оценки эффективности менеджеров на 360 градусов. «Благодаря ПЛЭ средний возраст менеджерского состава в Tata Steel снизился на 10 лет, а количество грейдов сократилось с 15 до 13, – рассказывал управляющий директор TISCO Б. Мадхураман индийскому еженедельнику India Times в 2002 году. – Мы сумели выстроить систему компенсации, благодаря которой по-настоящему эффективные менеджеры получают вдвое больше. И это справедливо!»
В 2001 г. Tata Steel запустила и собственную программу управления знаниями. У компании появился внутренний сайт, который стал не только информационным ресурсом, но и площадкой для общения. Благодаря ему компании удалось растиражировать «истории успеха» и проинформировать сотрудников о передовых практиках. А внедрив SAP, компания смогла сократить складские запасы и издержки. В частности, доля оплаты труда рабочих в производстве тонны стали сократилась с $ 200 до $ 140, а издержки на управление запасами упали с $ 4 за тонну до $ 3 за тонну.
Насколько удачной оказалась программа TISCO по сокращению издержек, свидетельствует один простой факт. Несмотря на общее падение рынка, компания чувствовала себя крайне уверенно. Например, в 2000 году прибыль TISCO составила Rs 2,8 млрд ($ 5,8 млн), а в крайне тяжелом для ее конкурентов 2001 году и вовсе достигла Rs 5,5 млрд ($ 11,4 млн).
Кейс подготовлен на основе материалов ICFAI Center For Management Research (ICRM).
