В условиях сложившейся рыночной ситуации все предприятия, пытаясь удержать конкурентные позиции в той или иной области рынка, стараются внедрять проекты, повышающие производственную эффективность и в то же время не требующие крупных денежных вложений на этапе внедрения в производство. ООО «ОМЗ-Спецсталь» – одна из немногих компаний, развернувшая крупномасштабную работу в области работы над снижением издержек.
Автор: Людмила Сюльгина, главный специалист по развитию производственных процессов ООО «ОМЗ-Спецсталь»
ООО «ОМЗ-Спецсталь» – крупнейший российский производитель металлургических заготовок для различных отраслей промышленности. Предприятие создано в августе 2002 года на базе металлургического комплекса Ижорских заводов. ОМЗ-Спецсталь входит в Группу ОМЗ, Открытое акционерное общество Объединенные машиностроительные заводы (Группа Уралмаш-Ижора) – одна из ведущих компаний тяжелого машиностроения, специализирующаяся на инжиниринге, производстве, продажах и сервисном обслуживании оборудования для атомной энергетики, нефтехимической и нефтегазовой, горной промышленности, а также на производстве спецсталей и предоставлении промышленных услуг.
ОМЗ-Спецсталь специализируется на производстве металлургических полуфабрикатов из сталей со специальными свойствами. Продукцией предприятия являются стальные поковки (массой до 230 т) и горячекатаные листы и плиты (толщиной до 450 мм) из различных марок стали собственного производства – от простых углеродистых до нержавеющих специального назначения. Диапазон выплавляемых марок стали превышает 300 наименований.
Уникальная комбинация технологических возможностей, научного потенциала и многолетнего опыта производства металлургических полуфабрикатов позволяет компании занимать лидирующие позиции на рынках России и СНГ и являться одной из крупнейших кузниц в Европе. Экспорт металлургической продукции осуществляется в Испанию, Нидерланды, Германию, Францию, Италию, Ирландию, Финляндию, Чехию, Австрию, Эстонию, Казахстан, на Украину и в другие страны.
В настоящее время ведется активная работа по модернизации оборудования и внедрение новых технологий на производстве продукции параллельно с работой над снижением издержек.
В 2011 году в ООО «ОМЗ-Спецсталь» развила крупномасштабную работу в области формирования программы снижения издержек.
На первоначальных этапах для прояснения понимания, на каком уровне мы находимся, была проведена огромная работа по анализу всех производственных и финансовых показателей за период последних пяти лет. На основании данных анализа был сформирован перечень организационно-технических мероприятий на 2012 год, содержащий в себе целевые уровни снижения по каждому цеху и направления снижения.
Весь процесс снижения издержек был поделен на 4 стадии: процесс познания, процесс прозрения, процесс адаптации и процесс мотивации.
На этапе процесса познания было произведено вовлечение – привлечение начальников цехов в программу снижения издержек (техника «вопрос-ответ»). Произведен анализ структуры калькуляции себестоимости продукции основных цехов: создана стандартная форма калькуляции, понятная начальникам цехов. Определены и назначены ответственные за каждую из статей себестоимости продукции в каждом цехе. Постатейный анализ фактической себестоимости продукции основных цехов за 5 лет (с 2007 г.) позволил определить причины вариативности показателей и установить цели по каждой статье по принципу увеличение не более чем на 15% от уровня 60 месяцев (техника «разброс-стат. данных»).
На этапе прозрения на основании анализа были разработаны организационно-технические мероприятия управленческими цеховыми командами, состоящими из начальника цеха и заместителя начальника цеха. Общая сумма эффекта от разработанных мероприятий и заложенных в бюджет 2012 года ООО «ОМЗ-СС» составила порядка 454 млн.руб. Постоянно проводились встречи на местах для мониторинга текущей ситуации и отслеживания, какие именно мероприятия были внедрены на данном участке в данном цехе.
В процессе адаптации установленная цель в размере 454 млн.руб. была назначена базовой целью по снижению издержек для Директора по производству, далее эта цель декомпозировалась на начальников цехов и каждый руководитель цеха должен был снижать затраты не ниже установленной базовой цели. Для большего вовлечения персонала и руководителей подразделений была установлена амбициозная цель по снижению затрат в размере 767 млн.руб.
Ни один процесс развития или совершенствования неотделим от процесса мотивации за достигнутые результаты, поэтому следующий этап - процесс мотивации характеризуется разработкой новой системы как материальной, так и нематериальной мотивации за снижение затрат на производстве продукции Общества. Выполнен расчет показателей премирования по принципу декомпозиционного построения пирамиды от уровня директора по производству до уровня рабочего (общие цели верхнего уровня определяют цели на местах в зависимости от того, с какими экономическими ресурсами (статьями затрат) приходится работать тому или иному персоналу).
Утвержден порядок премирования персонала за снижение затрат. Определены проценты премирования за превышение базовых и амбициозных целей. Размер премии варьируется в зависимости от достигнутых результатов по снижению.
После стадии формирования процесса снижения издержек наступает стадия интенсивного роста, и развития процесса снижения издержек, в рамках которого реализуются такие процессы как: процесс становления, процесс совершенствования и процесс визуализации.
На этапе становления системы снижения издержек была определена периодичность встреч по снижению издержек с начальниками цехов, для контроллинга текущей ситуации в разрезе месяца на уровне дирекции и на уровне цеха. Проводятся беседы по калькуляции себестоимости продукции цехов за прошедшую неделю, сравнение по основным показателям с лучшим фактическим результатом, рассмотрение поданных предложений, проверка выполнения индивидуальных заданий.
Так же на данном этапе был применен метод точечного воздействия на источники потребления ресурсов, в различных производственных сферах. Примером одного из таких проектов является один из самых успешных проектов в области снижения затрат повлекший за собой пересмотр технологии изготовления и процесса производства изделия – проект «обечайка 5$». Рабочей группой, состоящей из руководителей отделов Управления главного металлурга, начальников цехов и Директора по оптимизации затрат были сформированы мероприятия по снижению затрат позволившие снизить себестоимость «обечайки» на 27%, а после проведения эксперимента по измененной технологии будет возможным снизиться еще на 12%. Данный вид изделия применяется при изготовлении корпусов реакторов АЭС и нефтехимических сосудов снижение себестоимости данного продукта позволяет значительно снизить себестоимость всего реактора и повысить конкурентное преимущество перед другими производителями данного типа продукции. Помимо проекта «Обечайка 5$» были успешно проработаны такие проекты как «ротор 60%», который позволил снизить себестоимость продукта на 28% относительно исходной себестоимости, «Лист 20%» и многие другие.
Кроме того в рамках данного этапа в целях обучения молодых специалистов был разработан перечень проектов по основной продуктовой линейке ООО «ОМЗ-СС»: валы, валки, слиток, кокиль и т.д.
Молодые специалисты на основании анализа себестоимости прошлых периодов каждый по своему продукту с учетом анализа себестоимости аналогичных продуктов у предприятий конкурентов установили целевые уровни снижения затрат и совместно с рабочей группой разработали программы мероприятий по снижению себестоимости по всей продуктовой линейке. Молодые специалисты получили бесценный опыт в области формирования программ по снижению издержек и проявили навыки руководителей при проведении проектов. Все проекты на данный момент приняты в работу и реализуются на данный момент.
Процесс обучения персонала для вовлечения его в процесс снижения издержек является ключевым параметром для достижения наилучших результатов. Нельзя спрашивать с человека то чего он не знает и не понимает. Поэтому с 2012 года на предприятии проводится периодическое обучение инструментам бережливого производства. Инструменты бережливого производства это та основа которая позволяет корректировать затраты и повышать эффективность производства предприятия без излишних на то расходов. В период за последние 2 года обучение прошли не менее 300 сотрудников, каждый из которых разрабатывал проекты по бережливому производству, изучал технологию картирования потока создания ценностей, в полной мере изучил основные инструменты бережливого производства и успешно применяет их на своем рабочем месте.
Ярким примером успеха применения инструментов бережливого производства стал проект по стандартизации рабочих мест в производственных цехах Общества - проект «5S». В период с мая 2013 года по июнь 2013 года была разработана система внедрения, положение по внедрению, определены ключевые параметры, по которым можно отслеживать внедрение того или иного этапа системы «5S». Внедрение данной системы является очень трудоёмким процессом и практически на всех предприятиях, которые пытались ее внедрить данная система с первого раза не прижилась. В этом случае немаловажно чтобы было заинтересовано не только начальство, но и сам сотрудник, он должен видеть в этом необходимость. Поэтому для того чтобы у сотрудников предприятия был наглядный пример внедрения системы «5S» в период 01.06. по 01.09. 2013 года были стандартизованы 3 пилотных рабочих места по цеху №20 (кузнечно-прессовый цех). Оценку внедрения на 3-х пилотных рабочих местах производила комиссия, состоящая из начальников цехов и директоров (директор по производству и директор по оптимизации затрат). Все единогласно признали успешным началом внедрения 5S и достижение четвертого уровня стандартизации, всех трех участков. Как отметил один из цехов: «Основной составляющей данного проекта является экономное и рациональное использование ресурсов, а также содержание рабочей зоны в чистоте и порядке. Освоение проекта полностью позволит снизить затраты на инструменты, а содержание рабочей зоны и зоны отдыха в чистоте поспособствует созданию благополучного микроклимата внутри коллектива». На данный момент успешно начато крупномасштабное внедрение по всем цехам Общества. Стандартизации уже подвергнуто более 130 рабочих мест, многие из которых уже завершили внедрение 4S. С ноября месяца не предприятии стали выбирать лучшее стандартизованное место цеха и Общества, в качестве поощрения изготовлены специальные флажки, которые вручаются работникам лучших стандартизованных рабочих мест.
Рис. 1. Обновлена разметка на участках цеха, оснастка расставлена по размерам и конфигурации
Рис. 2. Визуализация наличия количества заготовок топоров, определено местоположение оснастки по габаритам и видам
Большинство уже на первоначальных этапах отмечали улучшения, повышение эффективности работ и обходов, достаточно легко стало контролировать наличие и правильное расположение оснастки, инструмента и многое другое. Уже вновь приходящие сотрудники будут считать данную систему нормой, и поддерживать ее.
Внедрение данного проекта можно считать совершенствованием системы снижения издержек. К совершенствованию так же относится разработка и внедрение системы подачи рационализаторских предложений (систематизация приема предложений и автоматизация их сбора). В процесс снижения должен быть вовлечен каждый сотрудник предприятия, ведь кто как не сам работник цеха может подсказать каким образом можно улучшить процесс его работы. Таким образом, для того, чтобы каждый сотрудник был услышан в 2012 году разработана и внедрена схема подачи организационно-технических мероприятий от сотрудника до стадии внедрения и обратной связи (работа подачи предложений в «одно окно»).
Для упрощения работы с рационализаторскими предложениями было решено в каждом цехе повесить ящики для подачи рацпредложений. На стендах имеются карманы с пустыми бланками, алгоритм работы с бланками и ящик для заполненных предложений.
Рис. 3. Макет стенда для подачи предложений
В условиях постоянного увеличения потока поступающих предложений для учета и систематизации поступающих мероприятий было решено внедрить электронную систему управления мероприятиями. В программе можно отследить сроки выполнения, ответственных, плановые технические и экономические эффекты и посмотреть прикрепленные документы. Так же производиться автоматический сбор данных по количеству поданных предложений и суммам экономических эффектов по цехам и подразделениям. Разработанная программа 1С: СУМ (Рис.4 и Рис.5) позволяет формировать автоматические отчеты и каждый месяц 1-го числа производится рассылка отчетов по мероприятиям за прошедший месяц. Результатом данной работы можно отметить 1500 поданных предложений в 2012 году и 1700 мероприятий в 2013 году 30% из которых относятся к снижению затрат, остальные влияют на улучшения условий труда, качество и охрану труда и технику безопасности.
Рис. 4. Рабочий стол программы
В качестве развития все большего интереса к рационализаторской деятельности работа с предложениями была включена в систему нематериальной мотивации. На ежемесячной основе выбирается лучшее предложение цеха по оптимизации затрат, автор предложения получает благодарственное письмо. Так же количество мероприятий является одним из критериев оценки в трудовом соперничестве между цехами, одно из самых крупных мероприятий по стимулированию конкуренции и постоянного совершенствования цехов. Трудовое соперничество содержит порядка 10 основных оцениваемых производственных показателей по каждому цеху, лучший цех так же выбирается на ежемесячной основе и в качестве поощрения вручается переходящий кубок. Трудовое соперничество каждый год усложняется и пополняется контролируемыми параметрами, в зависимости от того, в какой области необходимо сделать акцент и простимулировать цеха, делается упор на те или иные показатели выводя их в ряд решающих для вынесения результатов трудового соперничества.
В любом проекте, в любой системе никогда не обойтись без визуализации текущих процессов и достигнутых результатов. Для информирования персонала о достигнутых результатах и установленных целях появились информационные стенды и баннеры, которые были размещены в цехах и помещении административных служб.
Рис. 5. Информационный стенд
Рис. 6. Стенд по производственной эффективности Общества
Для отображения всех новостей группы ОМЗ запущен внутренний информационный портал (рисунок 7).
Результатом работы по внедрению системы по снижению издержек явилось снижение затрат в 2012 году от бюджета в размере 1 222 млн. руб., что является превышением на 743, 4 млн.руб. над установленной целью. По результатам 2013 года достигнуто снижение в размере 5% от себестоимости производимой продукции.
В заключении хотелось бы сказать, что система снижения издержек постоянно развивается, добавляются новые проекты, разрабатываются новые методики отслеживания эффектов и формирования годовых целей по снижению затрат, каждый год система трансформируется, но все так же несет основную свою цель – повышать эффективность производства и снижать затраты.
