Проект “Повышение операционной эффективности” проходит на никопольских предприятиях Компании ИНТЕРПАЙП с апреля 2007 года. Работа в рамках проекта происходила по следующим блокам: «Производство», «Планирование», «Ремонты», «Качество» и «Организация». Цели проекта – повышение производственных показателей, улучшение качества продукции, построение оптимальной системы проведения ремонтов, создание эффективной организационной структуры.
«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, декабрь 2007г. http://interpipe.biz
Виктор КОСТАНЕЦКИЙ, руководитель проекта «Повышение операционной эффективности» в ЗАО «ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ»:
- На рабочую группу проекта «Повышение операционной эффективности», на всех функциональных менеджеров завода возложена большая ответственность. Проект довольно масштабный. Оценить его можно по таким параметрам, как затраты по внедрению инициатив проекта. Состоялось шесть Управляющих комитетов, каждый из которых показал, как повышается компетентность участников проекта и заводских менеджеров. Таким образом, осуществляемые проекты, кроме экономического эффекта, приносят людям новое мышление, учат функциональных руководителей - менеджеров думать над тем, как с помощью консультантов можно совершенствовать процессы управления производством, добиваться большей отдачи от оборудования, обеспечивать загрузку мощностей в «узких местах», снизить себестоимость продукции и т.д.
Но, к сожалению, уровень подготовки наших менеджеров оставляет желать лучшего. Наши люди, исходя из моего субъективного сравнения с менеджерами других заводов, достаточно компетентны. Однако этого все же мало для того, чтобы кардинально перевернуть их подходы к управлению производством, особенно в условиях таких объемов производства, при которых мощности максимально загружены.
Мы стоим на рубеже перехода от наличия свободных производственных мощностей к их полной загрузке. Это два совершенно разных состояния предприятия и, соответственно - процесса управления производством. Одно дело, когда производственная служба работает в условиях избытка производственных мощностей, допускающего некоторые отклонения от производственного цикла, и совершенно другое - напряженный план, который обеспечивается только 100% загрузкой «узких мест» производства.
Но к напряженному процессу наши люди еще не совсем готовы, они во многом не понимают, как обеспечить стабильную загрузку этих «узких мест», чтобы не был потерян ни один час работы доступных мощностей. Поэтому перед нами стоит задача: очень быстро набрать эти знания в рамках проекта и реализовать теоретически принятые решения на практике. Главное - повышение управляемости производства, освоение мощностей и снижение затрат на выпуск продукции. Если мы не сможем вывести этот процесс на более высокий уровень, нам будет очень сложно (или даже невозможно) выполнить план 2008 года.
В результате целенаправленной деятельности произошел качественный скачок в работе проектной команды, действиях функциональных менеджеров, который позволил подтянуть отстающие по срокам инициативы.
Помехой при решении проблем управления производством могут стать недостатки работы информационной системы. Сегодня она перегружена, и ее надо будет освободить от всего лишнего.
Все процессы в рамках проекта должны быть планируемыми, подвергаться учету и анализу, результаты которого помогут вносить коррективы. Любая инициатива внедрения основывается на т.н. «Циклах Деминга», которые необходимо соблюдать.
Конечно, не все руководители производства в силу своей компетенции сегодня соответствуют предъявляемым к ним требованиям, однако найти им компетентную профессиональную замену со стороны сложно. Поэтому важно максимально совершенствовать свои кадры.
Проект помогает определять тех людей, которые заинтересованы в своей работе и постоянном росте. Так же он выявляет и тех, кто не способен улучшать себя и процессы. Человеку нельзя привить желание работать – оно или есть, или нет. Параллельно проекту «Повышение операционной эффективности» мы создали группу т.н. стратегического резерва, чтобы оперативно обучить и подготовить активных молодых специалистов, у которых есть желание совершенствоваться. Пирамида успеха «Желание – знание – опыт» должна быть прочной. А если нет основы (т.е. желания), то бесполезным будет все остальное.
Дмитрий НИКОЛАЕВ, исполняющий обязанности директора по финансам и экономике ЗАО «ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ»:
- В первую очередь, необходимо решать те проблемы, которые обозначила проектная команда модуля «Планирование», поскольку организация производственного процесса - одна из основных задач. В результате работы модуля наработан большой массив аналитических данных и предложений по улучшению бизнес-процессов в области управления производством. Необходим, во-первых, прозрачный процесс планирования загрузки производственных мощностей предприятия - от объемно-календарного до оперативного - с привязкой к каждому производственному участку и рабочему центру.
Во-вторых – системный процесс ежемесячного планирования, учета, анализа и корректировки производства по продуктовым потокам в разрезе рабочих центров. Не менее важная задача – формирование агрегатных журналов работы оборудования (как инструмента для оперативного планирования и своевременного проведения ремонтных работ) для недопущения аварийных простоев основного и вспомогательного оборудования.
При внедрении мероприятий очень важно, чтобы все участники процесса ориентировались на стратегические цели предприятия и создали все условия для решения поставленных задач и достижения целей проекта.
Вячеслав ЧЕРНОВ, начальник ремонтно-аналитического отдела ЗАО «ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ»:
- Необходимо наладить систему планирования ремонтов, исходя из потребностей производства в доступе к «узким местам». Сейчас планирование ремонтов осуществляется исходя из опыта, интуиции специалистов ремонтных служб, данных статистики. Необходимо расширить систему учета простоев и дефектов оборудования для их дальнейшего устранения и анализа вызывающих их причин.
В ходе внедрения проекта рабочей группой модуля «Ремонты» был разработан комплекс мероприятий (более 15 инициатив). К наиболее интересным и эффективным можно отнести следующие:
По нашим оценкам, после внедрения всех инициатив проекта мы сможем добиться главного - сокращения уровня текущих простоев и, как следствие - доступности оборудования для выпуска готовой продукции.
Роман КУЛЕБА, и.о. ведущего менеджера по управлению изменениями ЗАО «ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ»:
- В процессе внедрения инициатив возникают новые аспекты проблем, на изучение и решение которых требуется время. Так, для повышения эффективности производства на никопольских заводах в рамках задач модуля «Планирование» необходимо обеспечить стабильность сбалансированного графика проката на первую планируемую неделю и 80% стабильности на второй неделе. Что касается отслеживания фактической структуры незаказного производства, было принято решение организовать ежедневный учет по складоместам в разрезе заказов и пакетов.
В рамках инициативы «Сокращение сроков выдачи фактических заказов» основной проблемой является корректировка ИТ-системы для идентификации стандартных заказов и обмена информацией. По данному вопросу ИТ-департаментом ИНТЕРПАЙПА была проведена рабочая встреча и определены возможности интеграции и взаимодействия двух систем (Lotus в ИТ-предприятие), подготовлено техзадание в ИВЦ для настройки ИТ-системы.
Согласно решению Управляющего комитета были определены шаги по организации обучения на производственных участках, для каждого из них назначены ответственные. Сейчас организовано обучение стропальщиков для работы смежной профессии «Резчик на поточных линиях». Заключены договора на поставку оборудования и запчастей. Разработка и реализация инициатив модуля «Производство» идет в соответствии с графиком.
В рамках реализации инициативы по выпуску пластиковых колпачков Управляющий комитет принял решение о передаче этого производства на аутсорсинг. Это позволит высвободить ресурсы предприятия, а именно - производственные площади, трудовые ресурсы, снизить стоимость колпачков, а также принесет потенциальный доход от аренды или продажи оборудования.
Проведение и реализация мероприятий по модулю «Качество» идет в срок – внесены отсекающие показатели в карты премирования на участках проката и поточных линиях. По данному направлению проектной командой была разработана и утверждена на Управляющем комитете новая инициатива, цель которой – снижение затрат при проведении контроля свойств продукции НТК и своевременное получение результатов контроля при укомплектовании участка изготовления образцов в ТПЦ-2 необходимым оборудованием.
Планирование и реализация инициатив по проведению ремонтов идет по плану – формируются классификаторы ТМЦ, подготовлены формы агрегатных журналов, внесены изменения в Регламент процесса закупок, проведено объединение ремонтных цехов, организовано обучение ремонтного персонала смежным функциям. Цель инициативы - выбор стратегии ремонта оборудования с учетом «узких мест» в производстве.
Планируемый итог выполнения инициатив проектной команды - снижение затрат, повышение прозрачности производства, увеличение объемов производства.
Александр БОРОДИН, старший контрольный мастер управления качеством ЗАО «ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ»:
– Говоря сегодня о системных проблемах управления качеством, о том, что этот блок проблем отстает от лучшей мировой практики, мы имеем в виду следующее. У нас отсутствуют количественные критерии в оценке уровня брака, чем очень затрудняется анализ ситуации и уровень принятия решений. Неэффективна система корректирующих действий, направляемых на устранение причин возникновения брака и проверку их выполнения. Корневая причина в том, что нет плановых (нормативных) показателей по видам брака (видов продукции и операций). Отсутствует утвержденный порядок анализа качества продукции.
Для устранения проблем, о которых мы говорили ранее, необходимо внедрить системы планирования, учета, анализа и принятия решений по качеству. Кроме того, технологический персонал при выполнении сменного задания в первую очередь ориентирован на количественные показатели в ущерб качеству. Думаю, в данной ситуации следует изменить мотивацию работников. Речь идет, прежде всего, об изменении системы переменного вознаграждения.
Хочу особо сказать об отсутствии системы разделения исправимого и окончательного брака. Ведь это – прямое замораживание оборотных средств: забракованный металл мертвым грузом остается в цехе. Причина? 10% забракованных труб остаются необработанными из-за того, что нет достаточного ресурса для их обработки. Непрозрачна вторичная отделка, то есть не всегда можно понять, какой объем металла находится в браке. А практика показывает: перерабатывать весь брак нет смысла, так как 60% труб даже после переработки не соответствуют стандарту.
