Прошел обучение на немецкой программе "Организация и управление производственными системами и процессами", и сразу решил проверить на практике многие из изученных подходов. Что из этого получилось, читайте в этой статье.
Бенько Дмитрий Леонидович, Заместитель директора по производству Компании "МАЗ-Купава"
Несколько лет назад наше предприятие приступило к осуществлению сложного проекта по выпуску новой продукции - производству изотермических и рефрижераторных кузовов методом пенополиуретановой заливки.
В отличие от уже существующего производства прицепов (которое было сдано югославами "под ключ" в 1991 году с установленным оборудованием, описанной технологией, обученным персоналом, являющимся практически монополистом в изготовлении торговых и туристических прицепов), новому кузовному производству пришлось работать в условиях жесткой конкуренции (только в Республике Беларусь находиться три аналогичных производителя, в России - более двадцати).
Кроме того, работая в основном на российский рынок, возникли дополнительные ограничения: доставка материалов из России и отгрузка в Россию - даже при прочих равных условиях с российскими конкурентами существует разница в налогах и сроках исполнения заказа. Таким образом, необходимо было производить продукцию из тех же материалов, что и конкуренты, но с меньшими общими затратами и в более короткие сроки. И это все в производстве с "глубокой" переработкой материалов: на входе - в рулоне оцинкованная сталь, на выходе - кузов установленный на шасси.
К 2003 году в кузовном производстве сложилась ситуация, когда стали жизненно необходимы изменения. Закупленное оборудование было сдано в эксплуатацию, набран производственный персонал (хотя еще не было четкой организационной структуры - на три производственных участка - один начальник и два мастера), нестабильная заработная плата, достаточно высокая текучесть кадров, недостоверные данные времени, отсутствие операционного планирования, проблемы с качеством. Вследствие чего отдел маркетинга был не в состоянии спрогнозировать объемы продаж продукции кузовного производства, предоставить клиентам сроки поставки, т.к. дата выпуска то срывается, то переносится. Знакомая ситуация?
В 2003 году я прошел обучение на немецкой программе REFA "Организация и управление производственными системами и процессами", и сразу решил проверить на практике многие из изученных подходов.
Использование даже первых модулей этой методологии (рабочая система, организация работы, анализ и синтез времени процессов) существенно помогли в построении новой структуры управления производством и организации производственных процессов. До мельчайших подробностей нами была описана и изучена линия по изготовлению сэндвич-панелей методом пенополиуретановой заливки, т.к. это оборудование являлось заводообразующим и от пропускной способности этого "узкого места" зависела пропускная способность всего производства. Применялись различные методы получения данных времени: метод мультимоментных наблюдений, хронометраж, хронометраж распределенного (непродуктивного) времени, интервью и самоописание.
Результаты исследования выявили: доля распределенного времени tV для персонала, из-за неправильной организации труда, составила более 40%, а время загрузки оборудования составляет лишь 30% от возможного. Получив достоверные данные и проанализировав их, были внедрены наши предложения по улучшению - от простых (обеспечение инструментом) до сложных (график-последовательность выполнения процессов операторами линии заливки). Но количество сэндвич-панелей не интересно для потребителя, его интересует лишь конечный продукт - кузов.
Следующий шаг - анализ и синтез всех производственных процессов, выстраивание всего производства в условно поточную линию с минимальным временем простоев и ожиданий, не зависимо от номенклатуры товарного выпуска; определение времени выполнения заказа ТD. Благодаря чему стало возможным отделу маркетинга планировать объемы продаж, а предприятию сократить время выполнения заказа до одной недели.
В такие сроки мы смогли не только удовлетворять потребности клиентов, но и высвободить оборотные ресурсы. В настоящее время, работая на рынке покупателя, от производства требуется максимальная гибкость, возможность быстрой переналадки на выпуск востребованной продукции. В 2004 году, для улучшения качества кузовов мы перешли на комплектацию изделий оцинкованными дверными проемами (до этого получали по кооперации проемы с порошковым покрытием). В производстве, для изготовления новых узлов и деталей мы перепланировали участок металлообработки, для сокращения времени межоперационного хранения материалов - оптимально расположили оборудование согласно "правилу треугольника" (моделирование и симуляция материальных потоков).
При эффективной организации процессов в производстве улучшается и качество продукции. Используя плановую систематику REFA, процессный подход, рассматривая производство в целом как рабочую систему, процессы становятся прозрачными, распознаются источники ошибок, устраняются причины.
Многим знакома ситуация, когда для экстренного выполнения заказа конструктор выдавал неполный комплект документации, технолог не успевал проработать технологические процессы, в итоге - в производстве появляются ошибки, требуются дополнительные уточнения, возникает "слепое" время, брак, сроки срываются. REFA дает возможность определить непродуктивное время на каждом этапе процесса и, за счет его устранения, безболезненно сократить время общего процесса изготовления кузова.
Мы ведем честный бизнес и открыты в отношениях с нашими партнерами. Оборудование и используемые материалы не составляют большой тайны, основное преимущество нашего производства - персонал, ориентированный на улучшение, причем постоянное улучшение своей деятельности. Эта "красная нить" REFA стала для нас нормой. Ведь концепция REFA дает не просто набор методов, а готовит производственных менеджеров, способных решать организационные задачи на своих местах, знающих и умеющих планировать и управлять, работать с персоналом и обучать его. Главный герой фильма "Матрица" - Нео - в конце первой части фильма увидел не агентов, а их представление из набора цифр. REFA готовит таких "Нео", которые видят производство из набора показателей, коэффициентов, значений.
Наш опыт работы только подтверждает стратегию непрерывного процесса улучшения (НПУ), когда каждый начинает улучшения с себя. Порядок процедур НПУ по REFA:
Особое внимание стоит уделить роли инженера по организации труда, получившего навыки REFA. В отличие от обычного нормировщика (при появлении которого изменялась производительность труда, часто замеры проводились тайно), это специалист, который помогает производственному персоналу спланировать и организовать процесс с наименьшими затратами (открытость - обязательное условие проведения замеров времени относительно человека по REFA), а значит сделать в единицу времени больше продукции, следовательно - больше заработать. С другой стороны, это коуч, советник управляющего производством. Это взаимодействие может существенно повысить эффективность управления производством за счет неинвестиционных методов.
За 2004 год рост объема произведенной и реализованной продукции у нас составил 152% в сопоставимых ценах к 2003 году. Благодаря слаженной работе персонала все заказы за 2004 год выполнены в срок. Впервые за последние три года сформирован портфель заказов на полугодие. Номенклатура выпускаемой продукции широчайшая: рефрижераторные, изотермические, грузовые кузова длиной от 2 до 14 метров, в разных вариантах исполнения (пластиковые, оцинкованные).
С целью снижения постоянных затрат на единицу продукта производство работает в трехсменном режиме 6 дней в неделю, поэтому мы можем позволить использование более качественных (более дорогих) материалов в изделиях. Мы не идем по пути удешевления материалов, а уменьшаем постоянные затраты, оставаясь в той же ценовой нише.
Но остановиться на достигнутом на час - отстать на год. Мы намерены и в дальнейшим реализовывать стратегию непрерывных улучшений.
