По мнению специалиста по гидроэнергетики компании PennWell Марлы Барнс, в России более 70 процентов всех существующих гидроэнергообъектов нуждаются в обновлении или коренной модернизации. Решение вопросов увеличения эффективности существующих в России гидроэнергетических мощностей – один из главных вопросов программы модернизации экономики России. Своим взглядом на проблему повышения эффективности через совершенствование управленческой работы и опытом, накопленным в компании, рассказали в ОГК-3.
При обсуждении вопросов эффективности российской электроэнергетики, в первую очередь затрагивается тема необходимости обновления и технического перевооружения оборудования российских электростанций. Действительно, основная часть электроэнергетических объектов в нашей стране были построены в годы великой и самой мощной в мире энергетики СССР. Прошли годы и послужившее на славу энергооборудование уже и выработало свой ресурс и, надо признать, морально устарело. Так, две из шести станций ОГК-3 введены в эксплуатацию в 50-60 гг. прошлого века. Черепетская ГРЭС (1285 МВт), вводилась в работу1953-1966 гг., а Южноуральская ГРЭС (882 Мвт) в 1952-1961гг. Именно на этих двух станциях ОГК-3 реализует основные проекты по строительству новых мощностей с поэтапным выводом старой мощности: двух блоков по 225МВт на Черепетской ГРЭС и двух блоков по 450 МВт на Южноуральской ГРЭС.
Понятно, что строительство и своевременный ввод новых мощностей жизненно важен для развития и конкурентоспособности российской экономики, но что делать и как повышать эффективность функционирования существующих мощностей? Эти два вопроса, как две стороны медали и имеют и прямую зависимость и являются необходимыми дополнениями при комплексном подходе к их решению. Если мы не будем уметь эффективно, с наилучшей отдачей от ресурсов, эксплуатировать существующие электростанции, то есть риск того, что, новые мощности будут неэффективными не в технологическом, а в организационном смысле. Общеизвестны данные о производительности труда в России (и энергетика не исключение) в разы отстает от уровня развитых стран, и устаревшее оборудование не единственный фактор, определяющий неэффективность, много зависит от того, как организовано управление российскими предприятиями.
Приступая к решению вопроса повышения эффективности, для начала не лишено смысла и интереса, сосчитать существующие сегодня потери, возникающие в операционных процессах. Потери различных видов ресурсов (топлива, воды, труда, материалов) есть всегда, но не везде и не всегда ведется их учет и не каждый задается вопросом сравнить свой абсолютный неутешительный итог расходов с показателями аналогичных предприятий отрасли. Выполнение этого этапа работы, выявление причин потерь, как правило, приводят к выводу, что, отчасти, ответы и решение их, лежат в области организации и управления процессами. Если мы поймем характер, масштаб и природу возникновения потерь, то сможем понять, что необходимо изменить в организации и управлении на уровне производственных участков, цехов, предприятий и компании в целом.
Применительно к энергетике основные операционные процессы – это закупки топлива и материалов, производство энергии, техническое обслуживание и ремонт оборудования, продажи. Основные потери, как правило, возникают на стыке этих процессов и могут повлиять на всю цепочку. Например, если в рамках процесса закупок оборудование или материалы поставлены не вовремя или не должного качества, то это может повлиять на качество и объем ремонта оборудования, либо увеличить трудозатраты на проведение работ. Некачественно сделанное техобслуживание и ремонт влияет на технико-экономические показатели и надежность работы оборудования, что в свою очередь, снижает конкурентоспособность на рынке. Выявление и устранение потерь ресурсов по всей цепочке – основная задача управления эффективностью. Высвобождаемые в результате работы по повышению эффективности ресурсы могут быть направлены на дальнейшее совершенствование производства, т.е. на проведение тех работ, на которые хронически не хватает времени и денег. Постановка регулярного менеджмента в работе по повышению эффективности, в краткосрочной перспективе работа обязательно приведет к повышению надежности, сокращению себестоимости производства энергии и сокращению численности персонала.
В ОГК-3 такая начата с уровня станций, там, где производится электрическая энергия, и расходуются ресурсы, а значит, возникают основные потери. В качестве пилотной площадки была выбрана Черепетская ГРЭС, расположенная в городе Суворов Тульской области. Из всех станций ОГК-3 она расположена ближе всего к местонахождению офиса компании, что облегчает возможность руководителям аппарата управления непосредственно участвовать в проекте. И, что не менее важно, именно на этой станции в былые годы был накоплен значительный опыт инноваций. С 1950-х годов ЧГРЭС являлась одним из лидеров во внедрении новых технологий в советскую энергетику. Здесь, впервые в СССР (да и в Европе), отрабатывалась технология, основанная на широком использовании сверхвысоких параметров пара и крупных единичных мощностей с применением блочных схем. Глубоко укоренены на станции и традиции рационализаторского движения.
На первом этапе на станции были созданы рабочие группы, в которых участвовал персонал и других станций ОГК-3. Поиск решений и опыт этих групп, дало возможность более быстрого развертывания работ на других предприятиях компании.
Анализ данных о технико-экономических показателях станции, наблюдения за фактическим протеканием процессов производства и сопровождения оборудования, продажи энергии на оптовом рынке, выявляли потери всех видов и оценивали их величину в цифрах. При детальном обработке и анализе полученных выяснилось, что основная часть потерь в низкой эффективности топливоиспользования. Обусловлены они, в первую очередь, изношенностью оборудования и проблемами с объемом и качеством ремонтных работ, неоптимальными графиками загрузки оборудования. Однако анализ и оценка потерь, позволили несколько по иному увидеть взаимосвязи между основными процессами, протекающими на станции и управлением работой филиала в части планирования и бюджетирования. Например, проблема неэффективных режимов часто может быть решена путем тесной совместной работы технического руководства станции и коммерческого диспетчера, осуществляющего продажу энергии и мощности станции на рынке. Результат работы рабочих групп – разработанный рабочий проект повышения эффективности с ожидаемым эффектом на общую сумму более 300 млн. руб. в год.
После анализа потерь рабочие группы на Черепетской ГРЭС приступили к разработке мероприятий по их устранению. Были собраны и проанализированы более 500 идей по повышению эффективности работы станции, из которых около 40 были отобраны для внедрения и успешно реализуются сегодня. С точки зрения величины ожидаемого эффекта, самыми значимыми оказались мероприятия по совершенствованию топливной системы станции – мазутных форсунок, автоматов подхвата факела в котлах, а также мероприятия по повышению КПД установок за счет устранения присосов в котлах и повышения вакуума в конденсаторах турбин.
На основе опыта, полученного на Черепетской ГРЭС, аналогичная работа была запущена еще в трех филиалах ОГК-3 – Южноуральской ГРЭС, Печорской ГРЭС и Гусиноозерской ГРЭС. Ожидаемый эффект, от реализации мероприятий по повышению эффективности на этих станциях более 300 млн. рублей в год. Проекты каждой из станций имеют свои особенности, и каждая станция добавляет что-то новое при анализе проблемы эффективности и подходах к ее решению.
В целом, с помощью мероприятий по повышению эффективности в ОГК-3 планируется сократить потери на сумму около 1 млрд. рублей в год. Сокращение потерь не означает автоматическое увеличение прибыли компании на эту же сумму, но сокращение потерь – это дополнительный источник ресурсов, который может быть направлен на реализацию мероприятий, на выполнение которых из года в год не хватает средств: повышение надежности, улучшение оснащения рабочих мест, повышение квалификации персонала.
После завершения проектов по повышению эффективности работа на филиалах не заканчивается, а продолжается в постоянном режиме. Основной ресурс здесь - «группы повышения эффективности», работающие по принципу ротации. Для работы в группах на полтора-два месяца привлекаются перспективные сотрудники, на которых в будущем возлагаются большие надежды в применении полученных навыков и знаний в области повышения эффективности, на своих рабочих местах, а в будущем, возможно и в роли руководителей. Во время стажировки в группе повышения эффективности, в их задачи входит проведение работы по анализу эффективности конкретных процессов, организация работы по совершенствованию рабочих мест и анализу проблемных зон в процессах управления.
Работа показала, что станции компании обладают значительным потенциалом повышения эффективности. Выявленный потенциал можно реализовать только через вовлечение в работу работников на всех уровнях компании, внедрение в систему управления компанией механизмов, помогающих постоянному улучшению деятельности. Эта работа требует от персонала инициативности и значительной самоотдачи. Как сказал на заседании Управляющего комитета проекта Генеральный директор ОГК-3 Владимир Васильевич Колмогоров, «если работаешь в полсилы, то и живешь в полсилы, а значит вместо целой жизни – проживаешь половину».
При всем скепсисе и недоверии, подзабытые в стране чувство хозяина, мастера, специалиста, начинают возрождаться в людях. Об этом говорили сотрудники станций, откликнувшиеся на инициативу менеджмента компании. Возможность почувствовать себя не рядовым исполнителем, а непосредственным участником решения важнейших проблем предприятия и компании, возможность «жить в полную силу», а не «участвовать в генерации потерь» – мотивация не менее значительная, чем желание хорошо зарабатывать.
Одной работой на станциях задачи проекта повышения эффективности не ограничиваются. Анализ первопричин, возникновения потерь, показывает, что они вызваны системными ошибками – организацией управления отдельными процессами, станциями и компанией в целом.
Комплексным решением системных проблем, вызванных функционально-иерархической структурой и организационной культурой, является внедрение в практику управления компанией комплекса методологий, включающих управление бизнес-процессами для операционных задач и управление проектами. Подходы эти, несмотря на определенную внешнюю несхожесть, также, по сути своей, очень близки и направлены на решение одной и той же задачи – создание в организации системы управления, а шире говоря – культуры, ориентированной на потребности клиента и конечный результат.
Руководство ОГК-3 понимает, что внедрение современных методов управления потребует от сотрудников и руководителей Общества больших усилий, в первую очередь – в плане работы над собой, над своей психологией и мотивацией. И здесь представляется, что существует ниточка, ухватившись за которую можно размотать весь клубок проблем функциональной структуры. И этот – не красивые схемы бизнес процессов, и не коробки той или иной информационной системы, а несколько ключевых изменений в системе управления.
Та самая точка опоры, имея которую можно сдвинуть «земной шар» организационной культуры, является правильно составленная система ключевых показателей эффективности (КПЭ), связанная с системами планирования, управленческого учета и отчетности и мотивации. Введение КПЭ позволит с одной стороны производить оценку эффективности и контроль фактически полученного эффекта, а с другой - спросить с работников не за решение узкофункциональных задач, а именно за достижение целей общей эффективности компании.
Важную роль в вопросах повышения эффективности также является применение простых методов выявления и устранения потерь на рабочих местах, таких как анализ продуктивной и непродуктивной деятельности, улучшение рабочих мест (5S), сокращение времени технического обслуживания и ремонта (SMED), всеобщее обслуживание оборудования (TPM). Эти инструменты сегодня пришли к нам из Японии, как часть системы KAIZEN или бережливое производство, нацеленной на устранение всех видов потерь. Основные элементы этой системы давно знакомы энергетикам и активно применялись в советское время, только тогда это называлось научной организацией труда и рационализацией.
Можно сказать, что в филиалах ОГК-3 реализация проектов по повышению эффективности и методы выявления и устранения потерь успешно опробованы. Сегодня перед компанией стоит задача внедрения их в ежедневную деятельность с учетом сложившейся организационной культуры и особенностей каждой станции.
Работа по выявлению потерь показала, что потери труда персонала, связанные с неэффективной организацией, техническим оснащением и не поставленной мотивацией составляют до 30 % рабочего времени. Повышение этого показателя - основной источник средств для улучшения состояния нашего оборудования, повышения его надежности и экономичности. Однако для того, чтобы реально увидеть и применить на благо станции высвобождающийся труд, необходимо серьезно заняться разработкой и совершенствованием стандартов выполнения отдельных работ и нормированием труда. Научиться контролировать соответствие фактических процессов, выработанным стандартам. При достижении реальных улучшений отдельных процессов необходимо направлять высвобождаемый труд на выполнение других полезных и важных работ, а это потребует гибкости в распределении задач и обучения персонала новым знаниям и навыкам.
Сегодня исполнительный аппарат ОГК-3, как и большинства других энергокомпаний, созданных в результате реформы РАО «ЕЭС России» ориентирован в основном на контроль операционной деятельности филиалов. Задача, повышения эффективности, стоящая перед компанией требует значительного пересмотра этой роли. Необходим переход от привычной функции операционного контроля к реализации функции постоянного улучшения. Для этого функциональным службам исполнительного аппарата нашей компании необходимо научиться собирать, обобщать и анализировать данные о конкретных фактах потерь, возникающие на станциях. Именно анализ первопричин потерь на уровне исполнительного аппарата должен приводить к совершенствованию стандартов выполнения работ, а сбор и тиражирование лучших практик станций может стать значительным источником повышения эффективности. Перераспределение полномочий и ответственности, постоянное обучение с целью получения новых знаний и навыков, должно стать постоянным и привычным процессом.
Последовательная и системная работа по совершенствованию наших операционных и управленческих процессов позволит ОГК-3 обеспечить конкурентоспособность и продлить жизнь существующих энергетических мощностей, реализовать масштабную инвестиционную программу и вовремя ввести в строй новые высокоэффективные энергетические мощности.
Митрофанов Н.А., Доррер М.Г.
