Что дает компании Юнипро сокращение времени пусковых операций.
Повышение операционной эффективности — одна из главных производственных задач Юнипро. На ее решение нацелен и комплексный проект по сокращению времени пусковых операций, стартовавший в августе прошлого года на Сургутской ГРЭС-2. О ходе проекта мы побеседовали с Артемом Ларионовым, руководителем проекта отдела аналитики и методологии Юнипро.
Артем Ларионов, руководитель проекта отдела аналитики и методологии Юнипро
— Артем, в чем суть данного проекта? Для чего потребовалось сокращать время пусковых операций?
— Когда станция у нас работает в обычном режиме, мы получаем деньги за выработанную энергию и, соответственно, компенсируем затраты на топливо, электроэнергию на собственные нужды, пар, прочие ресурсы, оплату труда персонала. А вот за то время, когда станция или блок выходят из резерва, эти расходы не компенсируются. Сокращая время, мы сокращаем затраты. Здесь важно понимать, что пуск блока — процесс не быстрый: на больших блоках он может занимать до суток. При этом сам пуск, по мнению специалистов, — один из самых сложных технологических процессов на электростанциях.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— В чем сложность этого процесса?
— Во-первых, ограниченность по времени: блок должен строго к определенному сроку включиться в сеть и набрать номинальную нагрузку. К этому моменту должен быть выполнен определенный ряд операций. При этом нужно учитывать, что сами эти операции могут быть прерваны из-за появления различных дефектов и нештатных ситуаций.
Во-вторых, необходимо очень осторожно подходить к определению оптимальной продолжительности пусковых операций, ведь если необоснованно сократить общее время, то кратно возрастает риск включения блока в сеть не вовремя.
В-третьих, в этом процессе участвует очень много подразделений. Прежде всего это котлотурбинный цех, ключевые сотрудники, выполняющие основную работу: машинисты-обходчики, которые производят различные операции непосредственно на турбине или котле. Машинисты на блочном щите управления, начальники смен и технические руководители пусков, которые следят за состоянием блока перед пуском: прогревом турбины, растопкой котла, вибрацией, скоростями прогрева и другими показателями, дают указания и фактически руководят пуском. Есть и смежные подразделения. Электроцех собирает электрические схемы, выполняет программу синхронизации переключений, когда блок уже включается непосредственно в сеть. Цех централизованного ремонта и цех ТАИ устраняют различные дефекты. Химический цех следит за тем, чтобы были соответствующие анализы основного конденсата, питательной воды, пара. Так что для успешного выполнения пусковых операций все подразделения должны работать как единый организм.
При этом у нас во время пусковых операций расходуется газ и другие ресурсы, так что каждая минута имеет значение. В настоящий момент количество пусков увеличивается на всех филиалах, а потому данный проект становится для нашей компании еще более актуальным.
— Вы упомянули первый этап. А какие вообще этапы включает в себя проект?
— Когда год назад мы запустили проект на Сургутской ГРЭС-2, начали с диагностики, используя методологию бережливого производства и те аналитические инструменты, которые она предлагает: методы статистического анализа и обработки данных, «Рыбья кость», «5 почему», «Метод Парето», «Картирование» и другие. Сначала совместно с коллегами из котлотурбинного цеха провели анализ пусковой документации. Провели картирование: пришли на станцию и во время пуска вместе с оперативным персоналом зафиксировали фактическую продолжительность каждой операции. На текущий момент операции в документации сгруппированы корректно по этапам, расположение операций соответствует фактическому времени их выполнения, указаны четкие критерии начала и завершения, чтобы исключить «разночтения» оперативным персоналом. Далее было проведено обучение персонала по обновленной ведомости в рамках технической учебы.
Методика «Рыбья кость» — диаграмма, которая позволяет визуально структурировать все возможные первопричины проблемы.
Методика «5 почему» — метод анализа проблем для поиска коренных причин. Основа метода заключается в том, что при обнаружении проблемы для выявления ее первопричины необходимо задавать вопрос «Почему?» не менее пяти раз.
Метод Парето — принцип Парето (также известен как «принцип разумной достаточности», или «правило 80/20»), инструмент для выделения главного из множества элементов (проблем, причин). В основе этого метода — утверждение, что любая проблема имеет только несколько основных причин.
«Картирование» — метод анализа выполнения работ сотрудником или бригадой путем наблюдения за их работой в течении дня с заполнением бланка или «карты» рабочего времени.
Диаграмма Спагетти — инструмент бережливого производства, позволяющий описать перемещения работников в зоне наблюдения.
На этом этапе появилось несколько оптимизационных инициатив. В январе текущего года по решению топ-менеджмента мы включили в контур проекта другие филиалы, объединив их в единую программу мероприятий.
— То есть Сургутская ГРЭС-2 стала пилотной площадкой, а сейчас в проекте участвуют и все остальные филиалы компании?
— Да, в этом году мы расширили программу. Начали с того, что оценили применимость и тиражировали те инициативы, которые ранее внедрили на Сургутской ГРЭС-2.
В июле этого года провели комплексный опрос оперативного персонала по пусковым операциям. Проделали серьезную работу, проанкетировав порядка 400 человек, или более 80% всего оперативного персонала КТЦ. Цель опроса — комплексно оценить потенциал улучшений в рамках процессов пусковых операций, в перспективе сократить трудозатраты на ведение пусковой документации, выявить дополнительные вопросы, беспокоящие оперативный персонал. Возможно, какие-то моменты в ходе анализа мы упустили, и на это нам укажут те, кто непосредственно занимается пусками и видит то, что и мы, и даже руководство не всегда можем заметить. Сейчас обрабатываем результаты опроса, систематизируем и проводим мозговые штурмы с коллегами на филиалах: заместителями главных инженеров по эксплуатации, начальниками котлотурбинного цеха, производственно-технических служб. По результатам этого опроса уже сейчас выдвигаются определенные гипотезы, формируются дополнительные направления, по которым мы можем двигаться дальше по проекту.
В целом мы параллельно с достижением основной цели проекта стараемся решать и другие задачи, которые могут и не иметь какого-то выраженного финансового эффекта, но при этом улучшают культуру производства. Например, в ходе вышеупомянутого опроса оперативного персонала мы учитывали инициативы не только по сокращению времени пуска, но и по другим вопросам, которые беспокоят людей на станции: где-то обнаруживается слишком крутая лестница, где-то есть проблемы со средствами индивидуальной защиты. Это уже вопрос охраны труда. Даже какие-то бытовые проблемы стараемся охватить в рамках проекта, потому что в конечном итоге это тоже влияет на эффективность нашей работы. Были также предложения по рационализации ведения учета, сокращению ненужной и дублирующей, «двойной» документации, чтобы у сотрудников было больше времени для концентрации на рабочем процессе, а не на заполнении бумаг. Этот вопрос также находится в фокусе нашего проекта.
Важно также понимать, что при реализации любого проекта мы изначально не растягиваем сроки и ставим перед собой достаточно амбициозные задачи. Далее, учитывая непрерывный характер производства, корректируем дорожную карту проекта в соответствии с программами и графиками наших коллег на станциях.
Безусловно, на каждом этапе работаем не одни: помогает производственно-техническое управление. Хотел бы особо отметить вклад главного специалиста этого управления Евгения Владимировича Арсентьева, который непосредственно участвует в нашей работе, оказывает как экспертную поддержку, так и организационную, принимает участие в мозговых штурмах и подает свои идеи.
— Получается, что на Сургутской ГРЭС-2 основные работы практически завершены и остались только какие-то рационализаторские предложения?
— Да, и большинство инициатив было выдвинуто в прошлом году. Сейчас они уже запущены и работают. Нельзя не отметить активные позиции заместителя главного инженера по эксплуатации Сургутской ГРЭС-2 Сергея Филиппова и руководителя группы операционной эффективности Сургутской ГРЭС-2 Руслана Краснова.
Сергей Геннадьевич проводит дополнительные сессии с коллегами, ищет возможности еще больше сократить пуск по срокам, сделать его быстрее и качественнее. Кроме того, под его руководством анализируется возможность применения лучших практик других станций вне контура ПАО «Юнипро» по пусковым операциям, в частности Красноярской ГРЭС-2 и Пермской ГРЭС.
Руслан КРАСНОВ, руководитель группы операционной эффективности Сургутской ГРЭС-2:
«Это, наверное, один из интереснейших проектов по оптимизации процессов за несколько лет в направлении «Эксплуатация», как по масштабу, так и по значимости для филиала и компании в целом. На разных этапах его реализации пригодился опыт, полученный оперативным персоналом во время работы в КТЦ и ПГТЦ. Мы вновь погрузились в процессы пуска оборудования, но уже анализировали их через призму применения инструментов бережливого производства и аналитики. При этом были решения, которые находились на поверхности. Например, искали решение, как сократить время продувки и вентиляции котла перед розжигом, — построили «Спагетти»5 и увидели, что процесс можно изменить. Даже после окончания активной фазы проекта оперативный персонал обращается с предложениями по сокращению времени пуска. В настоящее время прорабатывается предложение по использованию автоматических воздухоотводчиков поплавкового типа, которые позволят заполнить водой некоторые насосы, задействованные при пуске блока, без участия машиниста-обходчика».
— Когда проект планируется реализовать полностью?
— Основной горизонт именно нашей работы, аналитической, запланирован на этот год, но инициативы, выдвинутые в ходе проекта, уходят дальше. Например, мы в проект закладываем электрификацию определенной арматуры, которая будет реализована на Сургутской ГРЭС-2 в период модернизации блоков. По результатам опроса наметим дальнейшие направления для развития, по каждому из них могут появиться маленькие подпроекты. В ближайшее время планируем провести более детальный внешний бенчмаркинг, обмен опытом между филиалами. Благодаря подобным проектам наши коллеги со станций больше общаются между собой. Важно посмотреть, что и как делают другие, и даже если блоки разные, какие-то полезные практики можно почерпнуть.
Проект продолжается, я уверен, что будут новые инициативы, и, безусловно, по решению руководства эта работа может продолжаться. Наша основная задача — определить дальнейшее направление развития и оптимизации. Это очень непросто — найти, что можно еще улучшить в эффективной компании. А Юнипро по объективным показателям является одной из самых эффективных компаний в России в сфере электроэнергетики. И чем больше и лучше мы работаем, тем меньше остается областей для оптимизации. Но мы не собираемся останавливаться на достигнутом, будем постоянно искать, что еще можно сделать!
