В уходящем году в нашей компании была развёрнута программа снижения издержек и повышения эффективности производства. О том, каковы её цели и каких результатов уже удалось добиться, наш корреспондент Наталья Соловьёва беседует с начальниками отделов повышения эффективности производства ЛМЗ и «Электросилы» Сергеем САМОЛЁТОВЫМ и Дмитрием ЛАЗАРЕНКО соответственно.
– Расскажите, пожалуйста, с чего начиналась новая программа?
Сергей Самолётов: – Проект был инициирован в начале 2011 года приказом генерального директора «Силовых машин» об организации работ, направленных на сокращение издержек компании. Утверждён целевой показатель на 2011 год в размере 315 млн рублей. По заводам они распределены следующим образом: ЛМЗ – 195, «Электросила» – 120 млн. Для затратных мероприятий, то есть требующих инвестиций, срок окупаемости должен составлять не более одного года. Для реализации программы были созданы отделы повышения эффективности производства на ЛМЗ и «Электросиле», в обязанности которых входит организовывать работу по поиску и внедрению предложений или инициатив, направленных на сокращение затрат. Мы организовываем отбор, согласование, утверждение инициатив в соответствии с составленной дирекцией по стратегическому развитию и контроллингу «Силовых машин» схемой. После этого были выпущены приказы по заводам и назначены ответственные в каждом подразделении. Программа охватывает все подразделения ЛМЗ и «Электросилы».
– Как организован процесс сбора инициатив на заводах?
Дмитрий Лазаренко: – На «Электросиле» для этого созданы рабочие группы, их шесть. В каждой есть два руководителя – начальник цеха (он отвечает за производственную часть) и начальник конструкторского отдела, отвечающий за конструкторскую. Они, в свою очередь, выделили в подразделениях людей, с которыми мы контактируем, обсуждаем инициативы, решаем, как лучше их внедрить, считаем экономический эффект.
С.С.: – На ЛМЗ 24 рабочие группы: семь цехов головной площадки, семь – ПК «Завод «Турбоатомгаз», три цеха ПК ЗТЛ, три СКБ, техническое управление, производственный отдел, КТО ОСН, энергетики (хотя формально к ЛМЗ они не относятся, но активно участвуют в программе). Все поступающие предложения должны быть оформлены на так называемых карточках инициатив, разработанных в 2007 году компанией «МакКинзи», когда она сотрудничала с «Силовыми машинами». Мы внесли некоторые изменения в эти карточки, но суть осталась прежней.
– Предусмотрена ли для участников программы система материального стимулирования?
Д.Л.: – Разумеется. По приказу работники, которые предлагают инициативы, премируются в два этапа. Первый этап – если их инициатива согласована управляющим комитетом. Второй этап премирования происходит, когда инициатива успешно внедрена и получен экономический эффект. Активно программа начала работать во втором квартале этого года, соответственно, уже есть люди, получившие денежное вознаграждение.
С.С.: – При этом мы помогаем работникам, у которых есть предложения по снижению издержек, оформить карточки инициатив, грамотно провести соответствующие экономические расчёты. Кстати, расчёты мы проводим с помощью специалистов экономического управления. Отдельное спасибо им за методологическую поддержку.
Д.Л.: – Действительно, расчёт экономического эффекта – важная составляющая нашей работы. На «Электросиле» мы работаем с опытным специалистом из отдела себестоимости – Татьяной Владимировной Козловой. Ведь экономия достигается за счёт разных факторов, и их надо рассматривать индивидуально в каждом случае. Например, иногда мы получаем экономию в деньгах, а трудозатраты при этом возрастают. Принимается решение в каждой конкретной ситуации, что выгоднее: уменьшить себестоимость или цикл изготовления, то есть для разных мероприятий – свой подход.
– У работников компании, участвовавших в проектах ПАРУС, тотальной оптимизации производства, была некая идейная подоплёка: они получали возможность развития, меняли привычный взгляд на производственный процесс. Какова идея программы, которую вы ведёте?
С.С.: – Прежде всего в нашей программе все идеи получают реальное воплощение, то есть перед нами стоит конкретная задача: снизить издержки компании в этом году на 315 млн рублей. Следовательно, идея очень проста и понятна каждому. Вся наша программа направлена на снижение себестоимости продукции, именно от этого напрямую зависит конкурентоспособность компании на рынке. И так как все мы работаем в одной организации, то и результат зависит от того, как сработает весь коллектив. Поэтому и поучаствовать в нашей программе может каждый работник «Силовых машин» на добровольных началах.
– В каких направлениях снижение издержек идёт наиболее продуктивно?
Д.Л.: – На «Электросиле» выделено пять разделов, в которые мы группируем инициативы:
Суть разделов понятна из названий. Например, организационно-технические мероприятия – это когда продукцию, которая традиционно изготовлялась в одном комплексе, выгоднее сделать на более производительном оборудовании другого. У нас есть внедрённая инициатива, благодаря которой существенно сократился цикл обработки вала ротора генератора Баксанской ГЭС. По сути, в программе снижения издержек принять участие может каждый, в этом её главная идея. Уже выявились и определённые закономерности в подаче предложений. Казалось бы, ближе всего к производству – рабочий, ему видны нюансы, на которых можно экономить. Но пока получается, что в основном предложения идут от технологов и конструкторов. Бывает, конечно, и цехи предлагают идеи, это касается изготовления оснастки для упрощения работы: сделали её – сократили цикл производства, получили премию.
С.С.: – На ЛМЗ также инициативы структурируются и классифицируются. Всего 10 разделов:
В основном, как и на «Электросиле», «весомые» предложения поступают от технических служб, что объяснимо, ведь именно эти специалисты напрямую влияют на снижение себестоимости продукции. Были предложены такие мероприятия, как использование невостребованных узлов на текущие заказы, уменьшение металлоёмкости и трудоёмкости, внедрение нового программного обеспечения, обучение персонала, отказ от изготовления оснастки, закупка приборов, нового оборудования, энергосберегающих устройств и другие.
– Как правило, инициативных людей, готовых генерировать и предлагать свои идеи, не так уж много. Насколько сложно идёт сбор предложений и как вы преодолеваете трудности?
С.С.: – Прежде всего нужно донести суть нашей программы до работников «Силовых машин». Для этого мы плотно сотрудничаем с руководителями подразделений, начальниками цехов, отделов и их заместителями, а уже они доносят информацию до своих сотрудников. Основная проблема в том, что в нашей программе не предусмотрена 100-процентная занятость с освобождением от основных обязанностей. А потом, далеко не каждое предложение может быть реализовано именно сейчас, особенно если его внедрение требует инвестиций. Возвращаясь к идеям, скажу, что мы рассматриваем все предложения и для этого проводим встречи с рабочими на производстве, с технологами, конструкторами, другими специалистами, организуем совещания, где совместно с ответственными представителями обсуждаем мероприятия, которые можно распространить и на других площадках. Отмечу, что подразделение, предложившее идею, ответственно и за её внедрение. Поэтому, как мы говорили раньше, наша программа и носит практический характер. Если эффект получается меньше ожидаемого, то необходимо дать пояснения.
Д.Л.: – Есть трудность и с поиском самих идей. Ведь до 2011 года в компании было развёрнуто несколько масштабных проектов подобного рода, и наиболее выгодные предложения, приносящие большую экономию, уже реализованы. Мы сейчас скорее шлифуем то, что нам досталось от ТОПа. Инициатив, приносящих миллионную экономию, у нас мало, поэтому наша стратегия – рассматривать любые мероприятия вне зависимости от суммы экономического эффекта. Наш проект, возможно, глубже вникает в нюансы и детали производства, ведь идеи, лежавшие на поверхности, уже исчерпаны. Кстати, такое детальное погружение в производство приносит свою пользу: многие предложения одновременно с экономией улучшают и условия труда.
