Мой проект направлен на повышение эффективности работы конструкторского отдела серийного сопровождения производства (КО ССП). Предпосылкой его инициации послужила большая загрузка специалистов подразделения по рассмотрению входящих документов: разрешений/запросов на отклонения, разрешений на замену материала и карточек запроса на изменение конструкторской документации. На другие важные направления деятельности у конструкторского отдела серийного сопровождения уже не хватало ресурсов. Время от времени были случаи срывов сроков выпуска компоновок, выпуска моделей, извещений об изменении и т. д. Это в свою очередь требовало увеличения штатной численности персонала отдела.
Благодарим Пресс-службу АО «ОДК» за предоставление данного материала.
Автор: Иван Чепцов, заместитель начальника конструкторского отдела серийного сопровождения производства ПАО «ОДК-САТУРН».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Учитывая, что больше 30 % специалистов подразделения являлись специалистами предпенсионного и пенсионного возраста, ко всему прочему остро вставала проблема с передачей ценного опыта молодым специалистам.
Для решения накопившихся проблем заказчиком проекта, начальником ОКБ-1 Вячеславом Бушмановым было принято решение об инициации данного проекта. Я был назначен его руководителем.
Эффективное обсуждение и принятие решений в команде
В первую очередь было необходимо собрать команду, которая смогла бы в ограниченные сроки разработать качественные решения, приводящие к цели. В команду я подбирал квалифицированных специалистов из отдела и из службы главного конструктора по двигателям Д-30КУ/КП, а также специалистов из производства, с которыми в первую очередь взаимодействует КО ССП.
Мы попытались максимально использовать все методы и инструменты, которые дает проектное управление для офисного проекта. Но, по моему мнению, лучший инструмент, который позволил решить самые сложные задачи проекта — это мозговой штурм, потому что в ходе мозгового штурма удалось определить не только коренные первопричины издержек, но и найти лучшие решения по оптимизации схем процессов согласования, а также лучшие предложения по повышению компетенций персонала.
В ходе проекта осуществлялось постоянное и плодотворное взаимодействие со службой информационных технологий и службой качества. В частности, в ходе проекта ими была выполнена доработка программного обеспечения по рассмотрению запросов и разрешений на отклонение, карточек запроса на изменение КД, замена материалов, а также было проведено обучение технологов всех цехов ПАО «ОДК-Сатурн» по сокращенному циклу согласования запросов на отклонения по двигателю SaM146.
Но в то же время мы столкнулись с сопротивлением небольшого числа специалистов других подразделений принятым в проекте решениям. Наверное, самым сложным в проекте было преодоление этого сопротивления. Нужно отметить, что это нормально, ведь в человеческой психологии заложено неприятие перемен, потому что перемены требуют от людей дополнительных усилий. Иногда было достаточно встретиться лично с конкретным человеком. В других случаях были организованы совещания. Данным специалистам нужно было показать, какие значительные проблемы возникают у нас в подразделении, и подробно рассказать, что это за собой влечет. Вникая в эти проблемы, специалист обычно всегда шел навстречу.
По результатам проекта были упрощены процессы рассмотрения и согласования поступающих документов, в схемы согласования введены новые возможности, изменена структура бригад подразделения, введен мониторинг сроков выпуска документов, внедрены база знаний подразделения, систематическое обучение специалистов и организована передача опыта молодым работникам.
После завершения проекта ситуация с серийным конструкторским сопровождением была значительно улучшена. Так, среднее время рассмотрения запросов, разрешений на отклонение, карточек запроса на изменение КД было снижено на 22…36 %, в зависимости от процесса, а условный экономический эффект, рассчитанный за время проведения проекта, составил 6 млн руб.
ПРИЗНАКИ «РАЗРЕШЕНИЙ» С ПОВТОРЯЮЩИМИСЯ ОТКЛОНЕНИЯМИ
- Величина отклонений идентична или не превышает величин(ы) ранее принятых ДСЕ
- Повторяющееся отклонение ранее обосновано и утверждено через Р/О
- ДСЕ не требует доработки и не имеет ограничений по использованию
- Несколько видов повторяющихся отклонений, ранее совместно обоснованных и утвержденных через Р/О
- Отклонения заявленных ДСЕ не касаются особо ответственных характеристик согласно КД
Как показало анкетирование, сотрудники подразделения и смежные специалисты сразу почувствовали, что им стало легче осуществлять свою рабочую деятельность.
В рамках моего проекта были комплексно охвачены основные процессы подразделения. Но, как показал опыт, необходимы изменения и в процессе выпуска извещений об изменении. Поэтому был инициирован следующий проект, уже по углубленному рассмотрению этого процесса.
Деятельность по Lean-проектам в ПАО «ОДК-Сатурн» является, без сомнения, одним из основных драйверов развития предприятия.
Оптимизация согласования разрешений на отклонения и карточек запроса на изменение КД
Сотрудникам предприятий ОДК хотелось бы пожелать активнее участвовать в подобного рода проектах, так как это делает эффективнее и, следовательно, конкурентоспособнее на мировом рынке двигателестроения предприятия ОДК и Корпорацию в целом.
Не нужно бояться проблем — их надо решать. А решая проблемы, мы приобретаем неоценимый опыт, развиваемся сами, становимся сильнее, мудрее, коммуникабельнее. Благодарность сотрудников подразделения за проделанную работу — вот еще одна мотивация, которая помогает решать сложные проблемы.
Не всегда сообщение по электронной почте и звонок по телефону могут быстро разрешить проблему, иногда только личная встреча помогает исключить недопонимание по возникшему вопросу.
Хочу выразить огромную признательность всем членам своей команды. Это наша общая победа!
